Führungskreislauf – Richtig delegieren und kontrollieren

Erfahren Sie alles über den Führungskreislauf – richtiges Delegieren und Kontrollieren. Maximieren Sie Effizienz und Produktivität in Ihrem Unternehmen durch effektive Führungstechniken.

Was ist der Führungskreislauf?

Der Führungskreislauf ist ein Managementkonzept, das die Führungskräfte dazu anhält, ihre Führungsaufgaben effektiv zu delegieren und den Fortschritt zu kontrollieren, um optimale Ergebnisse zu erzielen.

Der Führungskreislauf erklärt, wie richtig delegiert und kontrolliert wird. Jede Aufgabe oder Ziel, die die Führungskraft dem Mitarbeiter übergibt, sollte gut definiert sein. Außerdem muss dem Mitarbeiter klar sein, welche Verantwortung in der Aufgabe steckt und der Mitarbeiter braucht genügend Ressourcen wie Zeit, Unterstützung, Wissen, um diese Aufgabe oder das Ziel erreichen zu können.

Warum ist der Führungskreislauf wichtig?

Der Führungskreislauf ist entscheidend, weil er hilft, klare Ziele zu setzen, die Arbeit effizient zu verteilen und die Produktivität zu maximieren. Gleichzeitig stellt er sicher, dass die Führungskraft die Kontrolle über den gesamten Prozess behält.

Delegieren: Das Herzstück des Führungskreislaufs

Das Delegieren ist ein Schlüsselelement im Führungskreislauf. Es handelt sich dabei um den Prozess der Zuweisung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten an andere Mitarbeiter oder Teams. Und das Überprüfen, ob der Mitarbeiter oder das Team alle Ressourcen besitzen, um diese Aufgabe mit der entsprechenden Verantwortung erfüllen zu können.

Was genau bedeutet Delegieren?

Im Management-Kontext bedeutet Delegieren, dass eine Führungskraft Aufgaben und Verantwortlichkeiten an ihre Teammitglieder überträgt.

Warum ist Delegieren wichtig?

Delegieren ist aus mehreren Gründen wichtig. Erstens ermöglicht es den Führungskräften, sich auf strategische Aufgaben zu konzentrieren. Zweitens fördert es die Autonomie und das Engagement der Mitarbeiter. Drittens verbessert es die Effizienz und Produktivität des gesamten Teams.

Kontrollieren: Die zweite Hälfte des Führungskreislaufs

Nach dem Delegieren kommt das Kontrollieren. Dieser Schritt ist entscheidend, um sicherzustellen, dass die delegierten Aufgaben ordnungsgemäß ausgeführt werden und das sich die Teammitglieder gewertschätzt fühlen.

Was ist Kontrollieren?

Kontrollieren ist der Prozess, mit dem Führungskräfte den Fortschritt und die Qualität der delegierten Aufgaben überwachen und überprüfen.

Warum ist Kontrollieren wichtig?

Kontrollieren ist wichtig, weil es sicherstellt, dass die delegierten Aufgaben gemäß den festgelegten Standards und Fristen ausgeführt werden. Es hilft auch, mögliche Probleme frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig Korrekturmaßnahmen einzuleiten.

Praktische Tipps zur Anwendung des Führungskreislaufs

Hier nun einige praktische Tipps, wie man richtig delegiert und kontrolliert.

1. Setzen Sie klare Ziele

Ziele sind das Leuchtfeuer, das Ihre Mitarbeiter auf ihrem Weg leitet. Sie geben die Richtung und das Tempo vor. Stellen Sie sicher, dass die Ziele SMART sind - spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitlich begrenzt.

2. Wählen Sie die richtige Person für die Aufgabe

Nicht jeder Mitarbeiter ist für jede Aufgabe geeignet. Beurteilen Sie die Fähigkeiten und Interessen Ihrer Mitarbeiter und passen Sie die Aufgaben entsprechend an.

3. Geben Sie ausreichende Anweisungen und Ressourcen

Die Mitarbeiter brauchen klare Anweisungen und ausreichende Ressourcen, um ihre Aufgaben effizient erledigen zu können. Stellen Sie sicher, dass sie beides haben.

4. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern

Delegation erfordert Vertrauen. Vertrauen Sie darauf, dass Ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben effizient und effektiv erledigen können. Geben Sie ihnen genügend Freiraum, um ihre Arbeit in ihrer eigenen Art und Weise zu erledigen.

5. Überwachen Sie den Fortschritt regelmäßig

Kontrolle bedeutet nicht, ständig über die Schulter Ihrer Mitarbeiter zu schauen. Es geht darum, den Fortschritt regelmäßig zu überprüfen und bei Bedarf Unterstützung und Anleitung zu bieten. Dadurch entsteht das Gefühl der Zugehörigkeit und Wertschätzung (Systemgesetz 1 und 2).

Der Vorgesetze sollte deshalb den Kreislauf der Führung kennen und einhalten. Sonst kommt es unweigerlich zu Verletzungen der Systemgesetze.

Das Einhalten der Systemgesetze und vom Führungskreislauf ist oberste Führungsaufgabe

Darüber hinaus gehören zum Führen einige Fähigkeiten, einerseits als Grundlage die innere Einstellung, Haltung und genügend Power. Die Führungskraft braucht Urvertrauen, Selbstbewusstsein, Gerechtigkeitsgefühl, Wertschätzung. Andererseits gibt es viele Fähigkeiten, die erlernt werden können.

Das fünfte Systemgesetz beschreibt den Punkt „Höhere Verantwortung hat Vorrang“. Wenn die Führungskraft jedoch nicht ausreichend Führungsfähigkeiten besitzt, so wird sie nicht richtig führen. Die Mitarbeiter wollen jedoch einen starken, klaren und menschlichen Chef. Der Chef sollte sich um seine Mitarbeiter kümmern, sie fordern und fördern. Der Chef befasst sich mit der strategischen Ausrichtung. Die Detailarbeit überlasst er seinen Mitarbeitern und verstrickt sich nicht operativen Geschäft.

Kommt er dem nicht nach, so entsteht ein Vakuum. Die Mitarbeiter werden unzufrieden. Sie übernehmen vielleicht Arbeiten und Verantwortung für den Chef, („einer muss es ja tun“)  und erfüllen damit die positive Absicht hinter dem Systemgesetz 8: „ Gesamtsystem hat Vorrang vor Einzelperson – hier der Chef“ . Gleichzeitig spüren und wissen sie unbewusst oder sogar bewusst, dass dadurch viele der obigen Systemgesetze wie 1: „Recht auf Zugehörigkeit / kein Ausschluss“, 2: „Recht auf Anerkennung, Wertschätzung und Respekt“ und 5: „Höhere Verantwortung hat Vorrang (Hierarchie)“ verletzt werden oder zumindest beim Chef so wirken kann. Solche Themen tauchen fast immer in unserer Arbeit im Coaching oder der Mediation in Unternehmen bzw. Führungskräften auf.

Im Folgenden geht es darum, die Führungsfähigkeiten des Chefs zu verbessern, damit er wirklich Chef ist und kein Vakuum entsteht. Dazu lernen Sie den Führungskreislauf mit den einzelnen Stationen kennen.

Handwerkszeug: Der Führungskreislauf

Diesem Modell liegt der Lernkreislauf zugrunde. Der Führungskreislauf ist komplexer als der Lernkreislauf, ist aber ähnlich aufgebaut. Man startet mit einem IST-SOLL-Vergleich bzw. mit Zielen, die noch nicht erreicht sind.

Nach gründlicher Vorbereitung durch die Führungskraft gibt es das Zielgespräch mit dem Mitarbeiter. Werden in diesem Gespräch alle Grundlagen geschaffen, z.B. die genaue Aufgabendefinition, die Verantwortungsübernahme, genügend Kompetenzen (AVK) vorhanden sowie die Beachtung aller möglichen Konsequenzen, so wird delegiert.

Nach einer bestimmten Zeit wird kontrolliert. Dazu gehört ein Feedbackgespräch zum Lernen mit SOLL-IST-Vergleich und den sich darin ergebenen Konsequenzen (Lob oder Tadel). Auch wird hier überprüft, ob alle Kompetenzen vorhanden waren oder was der Mitarbeiter noch benötigt.

Oft geht dieses Feedbackgespräch nahtlos in das neue Zielgespräch über. Daran erkennen Sie, dass der Führungskreislauf ein Modell ist, das sich beliebig schnell drehen kann. Oft finden alle drei Handlungen (Zielgespräch, Delegieren, Kontrollieren) in einem Gespräch statt.

Im Folgenden wird der Führungskreislauf des besseren Verständnisses wegen in zwei Schritte aufgeteilt: die Vorbereitungsphase und die Mitarbeitergespräche. Beide greifen jedoch ineinander.

Vorbereitung der Führungskraft

– IST-SOLL-Analyse
– wohlgeformte Zieldefinition
– Konsequenzen bzgl. des Zieles (Ökologie) beachten
– AVKK (Aufgabe / Verantwortung / Kompetenzen / Konsequenzen) ausarbeiten
– Beste Alternative vorhanden?

Gespräche mit dem Mitarbeiter

1. Zielgespräch und Delegieren
   – AVKK klären (Ist genügend Kompetenz vorhanden?)
   – Wahrnehmung und Wahrnehmungsleiter
   – Lösungsorientierte Fragen
   – Präzise nachfragen – das Meta-Modell
2. Feedback- oder Kontrollgespräch
   – IST-SOLL-Vergleich
   – Feedback geben
   – Konsequenzen (Lob oder Tadel)

 

Handwerkszeug: Das AVKK – Dreieck (Aufgaben, Konsequenzen, Verantwortung, Kompetenzen)

Hier nun eine Sammlung von Fragen und Themen zum AVKK – Dreieck, die ein Mitarbeiter, eine Führungskraft oder auch der Coach im Coaching zur Klärung anwenden kann.

Aufgaben:

• Aufgabe = Ziel erfüllen
• Wohlformuliertes Ziel
• IST -> SOLL bekannt?
• Nutzen der Aufgabe („hin zu“-Motivation)
• Konsequenzen, wenn nichts getan wird („weg von“-Motivation)
• Passt die Aufgabe zur Vision, zur Struktur und zur Kultur?
• Konsequenzen und Ökologie des Ziels -> negative Konsequenzen umwandeln!
• AVK für hierarchisch tiefere Ebene sicherstellen
• Probleme auf eigener AVK – der hierarchisch höheren Ebene melden
• Infos vorbereiten -> Entscheidungsgrundlage erstellen
• …

Verantwortung:

• Die Aufgabe erfüllen und das Ziel erreichen
• Welche Pflichten habe ich?
• Sind die Konsequenzen bekannt? (bzgl. Firma, Kunde, Mitarbeiter,
  persönlich)
• AVK sicherstellen (erarbeiten, einfordern, delegieren)
• Mitarbeiter führen und fördern
• Mitarbeiter kontrollieren
• Systemgesetze einhalten (bei Gefahr von Respekt-, bzw. Gesichtsverlust -> Meldung „nach oben“)
• Informieren
• Qualität-, Kosten-, Zeit-Dreieck einhalten
• …

Eine Aufgabe mit der dazugehörigen Verantwortung lässt sich nur dann erfolgreich durchführen, wenn die entsprechenden Kompetenzen vorhanden sind!

Andernfalls sind die Schuhe zu groß für die Aufgabe und die Verantwortung. Deshalb ist es wichtig, sich mit den folgenden Fragen auseinanderzusetzen.

Kompetenzen:

Kompetenzen lassen sich in zwei Bereiche aufspalten. Der eine Bereich sind die vom Mitarbeiter mitgebrachten oder noch zu fördernden Kompetenzen und der andere Bereich sind die zu übertragenden Kompetenzen vom Unternehmen oder der Führungskraft.

Mitgebrachte oder zu fördernde Kompetenzen:

• Ressource: Wissen
• Fachwissen vorhanden
• Systemgesetze bekannt?
• Kultur, Struktur, Vision bekannt?
• Abläufe, Prozesse, Informationswege bekannt? (intern, Kunde, Länder)
• Konsequenzen bekannt?
• Aufgabe, Ziel, Verantwortung klar?
• Insiderwissen über Kunden?
• Ressourcen: Fähigkeiten
• Sprache, körperlich, Zeit?
• Bereitschaft zu Reisen?
• Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen?
• Soziale Kompetenz (z.B. Feedbackgespräch)?
• Führungskreislauf bekannt?
• Führungsfähigkeit (innere Haltung und Stärke) vorhanden?

Übertragene Kompetenzen:

• Was darf ich?
• Was darf ich nicht? Wo sind die Grenzen?
• Welche Rechte habe ich?
• Was muss sichergestellt werden, damit ich gut arbeiten kann? (z.B. Zeit,
  Bezahlung, Anerkennung, klare Definition, AKV-Dreieck, Wissen)

Beispielfragen:

• Welche Informationen muss oder darf ich weitergeben? Welche nicht?
• An wen wird berichtet? Wie und welche Informationen? An wen nicht? (intern,
  Kunden, …)
• Kundenkontakt: Ja, nein? Wie? Zu wem?
• Kundenanfrage: Antwort? Ausführen? Welche muss ich „mit oben“ klären?
• Kundengeschenke: Ja, nein? Wie hoch? Wer?
• Verantwortung über das Budget bzw. die Kosten: Ja, nein?
• Qualität-, Kosten-, Zeit-Dreieck: Definiert? Wie hoch z.B. Qualität? 
  Abstriche möglich?
• Termin-, Zeitplanung: Ja, nein?
• Überstunden: Ja, nein? Wie viel?
• Entscheidungen fällen: Ja, nein?
  Welche?
• Was tun bei Eskalation?
• Mitarbeiter fördern: Ja, nein? Welches Budget? Wer? Was?
• AVK-Dreiecke:
• Kompetenzen und Ressourcen (Zeit, Geld) verteilen: Ja, nein? Wie viel?
• Aufgaben verteilen: Ja, nein? Welche?
• Verantwortung delegieren: Ja, nein? Welche?
• Konsequenzen (auch Belohnung) androhen bzw. ausführen: Ja, nein?
  Welche? „Mit oben“ abgestimmt?
• Arbeitsabläufe bzw. Prozesse verändern: Ja, nein? Welche?
• Systemgesetze werden gelebt
• Niemand ausschließen
• Bei Gefahr von Respekt-, bzw. Gesichtsverlust -> Meldung „nach oben“
• Keine Arbeit annehmen, die nicht „von oben“ genehmigt ist (Hierarchie
  einhalten)
• Organigramm bekannt?
• Stellenbeschreibungen?
• Wissensmanagement?
• Kriterien für internen Aufstieg?

Generell gilt: Im Zweifel oder bei einem „komischen“ Bauchgefühl bei der nächst höheren Hierarchieebene nachfragen!

-> Dieses ist ein Zeichen von Kompetenz und nicht von Inkompetenz!

Folgende einfache Tabelle können Sie nutzen, um bestehende Aufgaben und die dazugehörige Verantwortung und Kompetenzen zu überprüfen. Schreiben Sie zunächst die Aufgabe in die Tabelle, überprüfen Sie dann, ob die Verantwortung auch dafür delegiert wurde, wenn ja, so fügen sie einen Haken ein, wenn nein, dann ein X. Genauso für die Frage der Kompetenz. (Habe ich oder der Mitarbeiter alles zur Verfügung, um diese Aufgabe ausführen zu können?)

Bei jedem X oder nein gilt es, die Voraussetzungen herzustellen, also für die nötigen Kompetenzen wie Wissen oder Ressourcen zu sorgen oder notfalls Aufgaben zu verschieben oder ganz zu streichen.

Schauen Sie sich zum Vertiefen gerne das folgende Video an:

Der Führungskreislauf wird in unseren Systemischen Coaching Ausbildung gelehrt.

Fazit

Der Führungskreislauf – richtiges Delegieren und Kontrollieren – ist ein entscheidendes Element für effektive Führung und Management. Wenn Sie als Führungskraft in der Lage sind, Aufgaben effektiv zu delegieren und den Fortschritt angemessen zu kontrollieren, sind Sie auf dem besten Weg, die Effizienz und Produktivität Ihres Teams oder Unternehmens zu maximieren. Denken Sie immer daran, klare Ziele zu setzen, die richtigen Mitarbeiter für die Aufgaben auszuwählen, genügend Anweisungen und Ressourcen bereitzustellen, Ihren Mitarbeitern zu vertrauen und den Fortschritt regelmäßig zu überwachen.

Viel Erfolg auf Ihrer Reise durch den Führungskreislauf!