Businesscoaching

Unter einer Vision oder einer Unternehmensvision verstehen wir den Sinn und Zweck des Unternehmens. Wofür steht das Unternehmen? Was ist der Nutzen für den einzelnen Menschen und für die Menschheit?

Eine Aussage: „Wir wollen Marktführer weltweit werden“ ist keine Vision, sondern ein großes Ziel. Eine Vision wird von Werten getragen und von einem Nutzen nach Außen.

Eine Strategie ergibt sich dann automatisch, wenn die Vision und die Mission klar ist! Ein entwickeln der Strategie von veränderten Zielen ausgehend, weil sich die Marktlage verändert hat, d.h. von Zielen über Wege zur Strategie, ohne die Vision/Mission zu kennen, ist nicht ratsam!

Businesscoaching zur Strategieentwicklung

Ohne Vision keine sinnvolle Strategie möglich

Der Leitimpuls hinter jedem erfolgreichen Geschäft und Dienstleistungsangebot ist, dass die Gesellschaft ohne das Produkt oder die Dienstleistung nicht so gut funktioniert, oder andersherum, dass die Gesellschaft besser funktioniert, wenn das Produkt oder die Dienstleistung zur Verfügung stehen.

Alle in der Organisation müssen stolz auf das sein, was sie tun, weil es auf seine eigene Weise einzigartig, besonders oder wesentlich ist. Und aus diesem Stolz erwächst Engagement für Qualität.

Stellen Sie sich Ihre Organisation vor, in der lauter Menschen arbeiten, die begeistert zur Arbeit kommen, die wissen, dass sie wachsen und sich entfalten, und die entschlossen sind, die Vision und die Ziele der Organisation zu verwirklichen. Sie erledigen ihre Aufgaben scheinbar mühelos, mit einer Art anmutiger Gelassenheit und Leichtigkeit. Die Arbeit der Teams geht nahtlos ineinander über. Jeder Aspekt der Unternehmung erfüllt die Menschen mit Stolz und Freude.

Entwicklung einer Vision als Grundlage der Strategieentwicklung

Folgende Reihenfolge zur Entwicklung der Organisationsvision hat sich als sehr erfolgreich erwiesen:

0. Die Systemgesetzebene muss tragfähig sein, d.h. es dürfen keine großen Systemgesetzverletzungen vorliegen, ansonsten wird die erarbeitete Vision nicht langfristig anhalten bzw. es wird zur Demotivation kommen.

1. Formulierung der persönlichen Vision (s. Newsletter „Vision und Berufung“ vom 18. Febr. 2014)

2. Darauf aufbauend die Entwicklung einer gemeinsamen Vision für
die Organisation

3. Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses der gegenwärtigen
Realität

4. Die Entwicklung strategischer Handlungsansätze, um die Lücke zu
schließen -> Strategie

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Stellen Sie sich vor, es sind fünf Jahre verstrichen und Sie haben wunderbarerweise genau die Organisation geschaffen, von der Sie immer geträumt haben. Jetzt stehen Sie vor der Aufgabe, diese Organisation zu beschreiben – so, als ob sie bereits eine lebendige Realität wäre. (Wie würde ein Artikel über Ihre Organisation z.B. in einer anerkannten Zeitschrift oder Zeitung in fünf Jahren aussehen?)

Was halten Sie persönlich für die beste Entwicklung, die „ … “ nehmen sollte? Welche Art von Kunden sollte sie haben?
Welche Art von Prozessen könnte sie durchführen?

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• Welchen Ruf würde sie haben?

• Welchen Beitrag würde sie leisten?

• Welche Art von Produkten oder Dienstleistungen könnte sie erzeugen?

• Welche Werte würde sie verkörpern?

• Wie würde ihre „Mission“ bzw. ihr Zweck für die Menschheit aussehen?

• Was sind die wichtigsten Trends in der Branche?

• Wie verdienen Sie Ihr Geld?

• Woher wissen Sie, dass die Zukunft Ihrer Organisation gesichert ist?

• Wer wären die Kunden? Wie arbeiten Sie mit ihnen zusammen?
Inwiefern schaffen Sie einen Wert für sie?

• Wie würde Ihre unmittelbare Umgebung aussehen?

• Wie würden Sie zusammenarbeiten?

• Wie würden Sie auf gute und schlechte Zeiten reagieren?

• Welche Rolle spielt Ihre Organisation in der Gemeinschaft?

Wenn Sie diese ideale Organisation hätten, was würde sie Ihnen bringen?

Wichtig an dieser Stelle ist es, darauf zu achten, dass die persönliche Vision und die Organisationsvision zusammenpassen.

Wenn nicht, kommt es zu Loyalitätskonflikten. Ein Beispiel dazu:

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Beispiel

Als der Sohn des Firmengründers die Firma übernommen hatte, stellte er fest, dass er ungern in Verkaufsgespräche ging und seine Produkte anbot. Nachdem wir persönliche Hindernisse wie mangelndes Selbstvertrauen und mangelnde Kommunikationsfähigkeiten in einem Coaching ausschließen konnten, kamen wir an den Punkt, dass die Produkte, die sein Unternehmen produzierte, nicht zu seiner Vision passten. Seine Vision war, Produkte herzustellen, die ökologisch, ressourcenschonend sind.

Nach dieser Erkenntnis begann er, sich zu überlegen, wie er die Produktpalette langsam umstellen könnte, und so seiner Vision näher käme. (Hier geht es normalerweise darum, einen effektiven, oft langsamen Übergang zu finden – selten kommt es zu einem abrupten Übergang). Jetzt geht er gern in Verkaufsgespräche.

Strategieentwicklung ist nur mit einer Unternehmensvision sinnvoll

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Beispiel 1

Ein Unternehmen produzierte hochwertige Teile als Zulieferer für andere Firmen. Jetzt veränderte sich die Marktlage und das Unternehmen gab sich die Aufgabe, um Kosten zu senken und neue Absatzmärkte ausfindig zu machen, eine Strategie zu entwickeln. Sie holten sich namhafte Berater und fingen mit der IST-Analyse an. Danach verglichen sie die gewonnen Daten mit „vergleichbaren“ Unternehmen und entwickelten daraus einen Vorschlag, in welche Richtung sich das Unternehmen bewegen sollte. Sie gingen von veränderten Zielen und Marktanteilen aus, kannten jedoch die Vision nicht, weshalb der Vorschlag von den meisten abgelehnt wurde.

Als ich im Rahmen von Coaching dort war, fragte ich die Geschäftsführer, wie denn die Vision des Unternehmens sei, d.h. wofür das Unternehmen stehe in Bezug auf die Kunden und die Menschheit. Sie erkannten, dass es keine Vision und auch keine Mission gab. Es gab Werte, wonach das Unternehmen lebte (Familie). Sie gingen dann daran, mit dem Inhaber eine Vision auszuarbeiten, um dann daraus eine Strategie zu entwickeln, beispielsweise green statt lean stand im Raum.

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Beispiel 2

Ein Produktmanager hatte die Aufgabe, für ein Produkt eine neue Produktstrategie zu entwickeln. Er hatte einige Strategieentwicklungstools kennen gelernt, kam aber nicht weiter damit. Dieses Problem bzw. Ziel brachte er in unser Coaching ein. Auch hier stellte sich heraus, dass das Unternehmen keine Vision hatte. Er hatte selbst einige Werte und auch eine eigene Vision, weil es aber die des Unternehmens nicht gab, fehlte ihm die Leitplanke, in der er sich bewegen konnte.

Vision

Mein Traum, Lebenssinn, Zweck oder Nutzen für dieMenschheit
(meist so groß formuliert, dass es nicht erreichbar ist!)

Beispiel Ted Turner: „Warum stellen wir im Jahre 2000 nicht die Zeit wieder auf Null und sprechen fortan von einer B.P.- (beforepeace) und einer A.P.-Zeit (after peace)?“

Mission

Mein Anteil an der Umsetzung des Traums, Lebenssinnsoder Vision

Beispiel Ted Turner: Organisation der Good Will Spiele in Moskau oder Gründung von CNN

Zusammengefasst lässt sich sagen:

Ohne Vision nützen die besten Berater oder Strategieentwicklungstools nichts, um eine tragfähige und energetische und nachhaltige Strategie zu entwickeln. Deshalb nutzen wir die Vision des Unternehmens als Basis oder – falls nicht vorhanden – entwickeln zuerst mit Ihnen Ihre Vision.

Businesscoaching für Projekte – Projektcoaching

Begleitung und Unterstützung der Beteiligten in einem Projekt. Drei typische Fälle unterstützen wir als Businesscoaches.

Die Unterstützung einer einzelnen Person, die ein persönliches Projekt realisieren möchte, wie z.B. Die Gründung einer GmbH.
Der zweite Fall besteht in der Aufgabe ein größeres internes Projekt in einer Firma, wie die Einführung einer neuen Software, zu begleiten. Da wir die Gesamtsicht auf das System beachten, coachen wir nicht nur den Projektleiter, sondern arbeiten auch mit den Auftraggebern, wie Geschäftsführung oder Vorstand zusammen.
Im dritten Fall ist das Projekt in einem komplexen Umfeld mit externen Dienstleistern.

Größte Wirkung des Projektcoach wird in der Phase der Initialisierung des Projektes erzielt. Oft werden wir jedoch erst dann dazu geholt, wenn fast nichts mehr geht.

Worin bestehen die Vorteile und der Nutzen des ProjektCoaching?

Projekte prägen den beruflichen Alltag. Der Erfolg eines Projektes hängt stark von den beteiligten Menschen ab und ob die Systemgesetze eingehalten werden.
Wir moderieren die Auftragsklärung für die Unterstützung des Projektleiters und des Projektes durch die Auftraggeber und Mitarbeiter. Wir erkennen Risiken und zeigen Möglichkeiten auf, diese sinnvoll zu minimieren. Wir mediieren bei Konflikten.
Wir coachen den Projektleiter, so dass er Sicherheit und Stärke fühlt. Wir erarbeiten mit den Beteiligten die Vision und den Nutzen des Projektes. Dieses hilft bei der Identifikation mit dem Projekt. Realistische Projektziele, planbare Kosten, Freude an der Arbeit und Realisierbarkeit sind Voraussetzung für den Projekterfolg.

Im Spannungsfeld Projekte oft anzutreffen und mit ProjektCoaching zu vermeiden

Auftrag unklar und oder „vergiftet“, Orientierungslosigkeit, Konflikte durch Systemgesetzverletzungen, Vision, Ziel und Nutzen unklar, Termine und Kosten werden nicht eingehalten, Verantwortung wird nicht übernommen, Fluktuation, fehlende Kompetenzen (Ressourcen und Unterstützung),

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Beispiel

Zur Migration einer Software ist der stellvertretende Abteilungsleiter Projektleiter des Vorprojektes. Seine Empfehlung ist, dass der Bereichsleiter (sein ChefChef) Projektleiter wird. Dieser gibt es ab an einen seiner acht Abteilungsleiter, dem Chef des stellvertretenden Abteilungsleiters. Der Abteilungsleiter gibt den Hut weiter an seinen Stellvertreter. Argument: Er ist der Kompetenteste. Der stellvertretende Abteilungsleiter sprach sein Gefühl so aus: Es war wie Pest oder Cholera, ich konnte nur verlieren. Einerseits stehe ich nun als Projektleiter über meinen Chef und den anderen Abteilungsleitern und andererseits unter ihm. Die folge waren Akzeptanzprobleme und massive Systemgesetzverletzungen!

Unsere Aufgabe bestand zuerst darin, diese Systemgesetzverletzungen aufzulösen. Danach konnten Lösungswege gemeinsam gefunden werden.

Der Systemcheck im Changemanagement

Erfolgreiche Veränderungen brauchen Mitarbeiter, die sich „mitgenommen“ fühlen, die die Ziele und den Nutzen kennen und alle Kompetenzen und Ressourcen haben, um sich auf die Veränderung einstellen und den Change leben können.

Im Changemanagement, beim Verkauf, in Präsentationen oder wenn Ziele umgesetzt werden sollen, werden in den meisten Fällen die Nachteile der Gegenwart beschrieben, um dadurch eine weg von-Motivation wie Unsicherheit, Verlust, Angst usw. zu erzeugen. Und es werden die Vorteile der Veränderung als hin zu-Motivation dargestellt. Dieses reicht erfahrungsgemäß für das „Mitnehmen“ der Mitarbeiter nicht aus.

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Beispiel EDV-Umstellung

Die alte EDV ist zu unsicher und zu teuer. Wir haben zu viele Schnittstellen. Keiner hat wirklich einen Überblick über die Zahlen und Prozesse. Deshalb gehen viele Informationen verloren. Wir können unsere Kunden nicht zeitnah bedienen usw.

Die neue EDV gibt uns ganz schnell einen Überblick. Auf Knopfdruck können alle relevanten Daten abgelesen werden. Die Kunden können zeitnah Service erfahren und sind zufriedener. Unsere strategische Ausrichtung lässt sich dadurch einfacher steuern. Und wichtig, es wird alles blliger durch die neue EDV.

Wer von Ihnen kennt so etwas? Wie geht es Ihnen damit? Und was fehlt?

Die Praxis zeigt, dass eine Veränderung oder Zielerreichung auch Nachteile, Risiken oder negative Konsequenzen hat. Deshalb ist es für uns im Changemanagement wichtig, die Klienten darin zu unterstützen, diese aufzudecken.

Welche negativen Auswirkungen / Nachteile / Risiken können sich ergeben, wenn das Ziel erreicht ist?

Oft wird dieses nicht gemacht, da die Nachteile der Zielerreichung ja die hin zu-Motivation abschwächen bzw. die Waage zwischen den Vorteilen und den Nachteilen negativ ausschlägen lässt. Davor haben viele Angst.

Am Beispiel EDV wird dieses deutlich: Die EDV Mitarbeiter haben das Fachwissen. Sie kenne normalerweise auch die negativen Auswirkungen der Zielerreichung. Wird nicht von der Führung aktiv nach deren Wissen über die Risiken gefragt, so fühlen sie sich schlecht. Einige werden sich zu den Nachteilen äußern? Oft werden sie dann als Nörgler, Besserwisser oder die, die gegen Neuerungen sind, abgestempelt.

Der Preis der Preisfrage

Sind die Risiken aufgedeckt, so wird die Preisfrage gestellt. Ist das Ziel und deren Vorteile wichtiger, so muss mit den Nachteilen und Risiken gelebt werden (da nützt eine Risikoanalyse auch nicht wirklich)

Überwiegen die Nachteile und Risiken und das Ziel wird verworfen, so muss auf die Vorteile des Zieles verzichtet werden und es muss mit den Nachteilen der Gegenwart gelebt werden.

Egal, wie die Preisfrage ausgeht, es muss immer ein Preis (der weh tut) bezahlt werden. Wie lässt sich die Preisfrage nun umgehen?

Hierzu sind drei Fragen und die dazugehörigen Antworten nötig.

Die erste Frage ist nach den Vorteilen der Gegenwart. In der Gegenwart wird es nicht nur Nachteile geben sondern auch Vorteile, die erhalten bleiben sollten.

Was ist das Gute am Jetzt? Welche Vorteile gibt es in der Gegenwart?

Die zweite Frage ist: Was muss getan / gelernt / verändert werden, damit die Vorteile aus der Gegenwart erhalten bleiben?

Die dritte Frage bezieht sich auf die Risiken und Nachteile der Zielerreichung. Sidn diese aufgedeckt, so gilt es, dafür Lösungen zu finden.

Was muss getan / gelernt / verändert werden, damit die negativen Konsequenzen / die Nachteile / die Risiken nicht eintreten?

Die Erfahrung zeigt, dass es immer Antworten für die letzte Frage gibt. Die ersten Antworten sind vielleicht noch oberflächlich, je mehr Zeit dafür genommen wird, desto wertvoller werden die Antworten.

Werden diese Antworten umgesetzt, so erübrigt sich die Preisfrage und das Ziel kann umso besser erreicht werden. Einige Antworten können auch in das Ziel einfließen, so dass es abgewandelt wird und der Weg zum Ziel verändert sich.

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Beispiel EDV

Die EDV-Mitarbeiter haben die Risiken beschrieben und mögliche Lösungen aufgezeigt, so dass die Nachteile nicht eintreten. Genauso wurden Sie zu den Vorteilen der Gegenwart bzw. den Vorteilen der alten EDV befragt und diese werden im Change berücksichtigt, so kann eine Veränderung gelingen.

Changemanagement – Systemgesetze beachten

Neben den wichtigen Informationen und Lösungen, die aus dem System wie Mitarbeiter kommen, passiert durch dieses Vorgehen noch etwas sehr entscheidenes: Die Systemgesetze, die ja die Basis einer jeden Veränderung sind, werden hierdurch implizit eingehalten.

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Beispiel

Beispiel EDV: Wird nach den Vorteilen der Gegenwart gefragt, so fühlen sie sich zugehörig und anerkannt. Genauso wird das Frühere und deren Kompetenz anerkannt. Wird nach den Nachteilen der Zielerreichung gefragt und was getan werden kann, damit sie nicht eintreten, geschieht das Gleiche.

Umgekehrt bedeutet das, wenn nicht nach den Vorteilen des Früheren und den Nachteilen der Veränderung gefragt, so kommt es zu Systemgesetzverletzungen, nämlich Ausschluss, fehlende Anerkennung, fehlende Anerkennung des Früheren und der Kompetenz. Diese Systemgesetzverletzungen führen oft dazu, dass eine Zielerreichung boykottiert wird (Auschluss gegen Ausschluss).

Damit das nicht passiert, nutzen Sie alle Fragen.

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