Konfliktcoaching

Durch Konfliktcoaching bzw. der systemischen Mediation unterstützen wir Unternehmen, Teams, Paare und Einzelpersonen, die entstandenen Konflikte zu lösen. Meistens sind diese Konflikte auf der Systemgesetzebene entstanden und deshalb ohne spezielles Handwerkszeug nicht zu lösen. In Unternehmen, Organisationen, Teams oder Familien bilden Systemgesetze die Grundlage jeder Zusammenarbeit. Werden diese eingehalten, bekommen die Führungskräfte Respekt, Anerkennung und Vertrauen der Mitarbeiter, ansonsten entstehen Konflikte, Stagnation, Mobbing oder Demotivation.

Konfliktcoaching auf Basis der Systemgesetze für Privatpersonen

gilt es zu verzahnen mit den anderen Managementsystemen. Aus unseren Erfahrungen mit Konfliktlösungen sollte das betriebliche Gesundheitsmanagement mit einem effektiven Konfliktmanagement Hand in Hand gehen.

Konfliktcoaching und Konfliktmanagement beginnt für uns auf oberste Führungsebene. Der Vorstand, die Geschäftsführer oder Inhaber sind Vorbild und damit entscheidend, wie im Unternehmen mit Konflikten, den Systemgesetzen und der Gesundheit umgegangen wird. Konfliktmanagement braucht eine positive und offene Feedbackkultur. Oft scheitert dieses schon daran, dass einfache Kommunikationsskills nicht ausreichend vorhanden sind. Diese werden nicht an der Uni oder in der Ausbildung gelehrt. Entweder bringt die Führungskraft diese schon von Zuhause mit oder er kann diese bei uns im Coaching oder der Führungskräfteentwicklung auf- und ausbauen.

Das altbekannte Sprichwort „Der Fisch fängt zuerst am Kopf …“ ist leider auch auf die höchste Führungsebene übertragbar. In vielen Fällen sind Vorstände oder Geschäftsführer in ihrer Kommunikation untereinander und zu den Mitarbeitern nicht Vorbild im positiven Sinne. Unsere Erfahrung ist, dass ca. 70 Prozent von Energien aufgrund von vorhandenen Systemgesetzverletzungen auf der höchsten Führungsebene verbraucht wird. Dieses kann ein ganzes Unternehmen in eine Schieflage bringen. Deshalb bieten wir speziell für die oberste Führungsebene unsere systemische Mediation an. Natürlich streng vertraulich und verschwiegen.

Um was geht es bei einem Konfliktcoaching für Vorstände und Geschäftsführer?

Wenn es Konflikte gibt, die Sie nicht mehr rein sachlich lösen können, da zuviel Gefühl, Stolz oder Ansehen verletzt wurde, so warten Sie nicht solange, bis alles weitereskaliert. Oft lässt sich der Konflikt dadurch auflösen, indem Sie zurückschauen, bevor es eine Verstimmung gab. War es mal gut/neutral?

Dieses klären wir zuerst im Einzelgespräch im Konfliktcoaching. Sind die Voraussetzungen für ein weiteres Vorgehen gegeben, so führen wir mit dem anderen Konfliktpartner ein Einzelgespräch. In den Einzelgesprächen geht es nicht um die Sachebene sondern wir fokussieren auf die Systemgesetzebene, um die tieferliegenden Verletzungen aufzulösen.

Vielfach wissen Führungskräfte nicht, wie sie einen Konflikt lösen können, wenn eine Klärung auf der Sach- oder Beziehungsebene keinen Erfolg hat. Die einen nehmen in Kauf, dass sie täglich an verschiedenen Baustellen schlichten, die anderen übersehen die Symptome und machen so lange weiter ´Business as usual´, bis es ordentlich knallt oder es zum Mobbing kommt. Damit es nicht soweit kommt, gibt es die Wirtschaftsmediation.

Wirtschaftsmediation bei innerbetrieblichen Konflikten oder zwischen Unternehmen

Führungskräfte müssen Konflikte lösen

Deshalb ist es uns wichtig, dass unser Wissen zur grundlegenden Konfliktklärung und zur Konfliktprophylaxe auch bei der Führung in Unternehmen ankommt. Systemintelligenz durch systemisches Denken und das Wissen über die Systemgesetze.

Wirtschaftsmediation – Konflikte können dauerhaft mit Hilfe der systemischen Mediation gelöst werden

Nach Erkenntnis des Gründers und Leiters des Hanseatischen Instituts, Dr. Dieter Bischop, ist der Ausgangspunkt aller Konflikte und von Mobbing zu 99% in verletzten Systemgesetzen zu finden. Systemgesetze wirken im Verborgenen und sind den meisten Menschen unbekannt (auch Führungskräften). Dennoch wirken sie, bei Missachtung in negativer Form (auch wenn die Absicht der Handlung positiv gemeint war).

In folgenden Bereichen der systemischen Wirtschaftsmediation / des Konfliktcoachings sind wir tätig:

  • Konfliktcoaching zwischen Vorständen oder Geschäftsführern
  • Teammediation
  • Systemische Mediation in Verwaltungen
  • Mediation in Betriebsräten BR oder Personalräten PR
  • Konfliktcoaching zwischen Geschäftsführung und BR / PR
  • Unternehmensnachfolge
  • Changemanagement
  • Mediation zwischen Führungsebenen und Mitarbeitern
  • Coaching von Konflikten zwischen Firmen, Firma und Kunde, Firma und Zulieferer
Konfliktlösungen werden in jedem Unternehmen benötigt. Durch Konflikte gehen Ressourcen in Form von Geld, Zeit und Gesundheit verloren. Mobbing und Bossing sind keine Seltenheit und fallen unter die Kategorie „Konflikte“. Nach unserer Erfahrung sind Konflikte oft mit Systemgesetzverletzungen verbunden. Nur durch das Auflösen dieser kann eine nachhaltige Harmonie ohne vergiftete Plätze hergestellt werden.

Mobbing am Arbeitsplatz  – Konfliktlösung durch Lösen der Systemgesetzverletzung

m englischsprachigen Raum gibt es für den Begriff Mobbing (engl. mob: Meute, Bande) noch folgende Bezeichnungen:

  • Bossing: Chef (Boss) mobbt einen Mitarbeiter
  • Staffing: Mitarbeiter (Staff) mobben den Chef
  • Bullying (engl. bully: Rüpel, gemeiner Kerl): Hauptsächlich als Bezeichnung für Mobbing in der Schule benutzt (und in England allgemein für Mobbing benutzt)

Mobbing sind Konflikte, deren Ursache nicht auf der Sachebene zu finden ist.

Symptome für Mobbing: Ausschluss, schlecht machen, behindern, verletzen, bloßstellen, Informationen zurückhalten, unterschwellige, versteckte oder offene Aggressionen. Das Ziel ist Ausschluss!

Folgen von Mobbing: Rückzug, Täter/Opfer-Denken, Schuld-Denken oder Krankheit

Mögliche Ursachen für Mobbing

1. Systemgesetze (1-10): die direkt oder indirekt verletzt werden, z.B. unklare Zuständigkeiten, Rollen, Verantwortung, Aufgaben oder Kompetenzen, ungerechte Arbeitsverteilung, Über- und Unterforderung, Schattenhierarchie, widersprüchliche Anweisungen, mangelnder Handlungsspielraum, Kooperationszwänge, Mängel in der Kommunikationsstruktur, tiefgreifende organisatorische Veränderungen, Führungsschwäche, fehlende Anerkennung für den Chef…

2. Beziehungsebene wirkt auf die Systemgesetzebene: Konflikte auf der Beziehungsebene wirken sich auf die Systemgesetzebene aus und gehen dort in die Konfliktschleifen.

3. Unbewusster oder nicht ausgesprochener Konflikt: Der Konflikt und seine Ursache sind entweder nicht bewusst, oder sie sind bewusst, werden aber totgeschwiegen.

Handwerkszeug Konfliktlösung: Was tun, wenn ein Mitarbeiter einen Konflikt in der Gruppe meldet oder Mobbing am Arbeitsplatz vorliegt?

Mögliches Vorgehen im Überblick: Einzelarbeit oder im Team

I. Ursachen finden

II. Systemogramm (Systemgesetze) ausarbeiten

III. Zeit/Ursachen-Diagramm ausarbeiten

IV. Weiteres Vorgehen klären

V. Konflikt auflösen in/mit der Gruppe mit Hilfe der Methoden von I. – IV. und/oder anderen weiteren Methoden

VI. Gruppen-/Teamentwicklung

Um die Vorgehensweise zu verdeutlichen, folgendes Beispiel: Ein Mitarbeiter bezeichnet sich als Mobbingopfer. Ich arbeite zunächst nur mit diesem Mitarbeiter.

I. Ursachen finden

– Auf welcher Ebene liegt der Konflikt? Auf der Sach-, Beziehungsebene oder Systemgesetzebene?

– Systemgesetze vorstellen

II. Systemogramm ausarbeiten

– Organigramm aller Konfliktbeteiligten aufzeichnen, Dienstalter eintragen

– Inoffizielle Hierarchien wie Schattenebenen aufzeichnen

– Konfliktpfeile mit Richtung aufzeichnen und mit den entsprechenden Nummern der Systemgesetze, die verletzt wurden, beschriften. Im folgenden Bild wird ein Systemogramm verdeutlicht.

In der Abbildung fühlt sich der Mitarbeiter, der seit 1993 im Unternehmen ist, vom Chef ausgeschlossen (1) und nicht respektiert (2). Der Abteilungsleiter fühlt sich vom Mitarbeiter, der seit 1993 im Unternehmen ist, nicht anerkannt (2).

Das Aufzeichnen des Systemogramms mit den entsprechenden Systemgesetzverletzungen wirkt erleichternd und lösend, denn hier wird das neunte Systemgesetz: „Aussprechen / anerkennen, was ist“ durchgeführt. Gleichzeitig werden die Zusammenhänge deutlich und es ergibt sich ein umfassenderes Bild. Jeder kann so seine Verantwortlichkeiten und auch die der Anderen erkennen.

Als Personalabteilung, Betriebsrat oder Konfliktvermittler gilt es, auch unangenehme Aspekte aufzudecken und auszusprechen. Beim Mobbing werden oft gerade die wichtigen und entscheidenden Dinge nicht ausgesprochen, wodurch der Konflikt weiter schwelt.

III. Zeit / Ursachen-Diagramm ausarbeiten
– Welchen zeitlichen Verlauf hat die Konfliktgeschichte genommen?
– Wann fing es an? Es gilt, den ersten Auslöser zu finden.
– Gab es eine Zeit, in der noch alles in Ordnung war? Ressourcen finden.

Die Konfliktenergie ist kurz vor oder in der Gegenwart sehr hoch. Deshalb ist es nicht sinnvoll, sich den Konflikt um die Gegenwart herum beschreiben zu lassen, da es sonst zu einem „Durchbrennen“ kommen kann und die Lösung so verhindert wird. Deshalb ist die Frage: Wann war es noch gut? notwendig, um weiterarbeiten zu können.

Wird der erste Auslöser gefunden, und sind die gegenseitigen Verletzungen, die durch Reaktion auf Reaktion auf Reaktion entstanden sind, nicht zu groß, so lässt sich weiterarbeiten. Wichtig ist, dass der Mitarbeiter erkennt, welchen Anteil er an der Situation hat und welche Anteile die anderen tragen. Er sollte erkennen, dass es keine Schuld oder Täter und Opfer gibt, gleichwohl aber jeder sich seiner Verantwortung bewusst wird und sie trägt.

Sind jedoch die Verletzungen so groß, dass sehr viel Wut beim Betroffenen vorhanden ist, so muss zuerst das weiter oben beschriebene Vorgehen zum Wutabbau durchgeführt werden. Sonst hindert diese vorhandene Wut ein weiteres Vorgehen.

IV. Weiteres Vorgehen klären – beispielsweise weitere Mitarbeiter oder Chefs mit einbeziehen

(Einzelgespräche mit den anderen Konfliktpartnern und dann zusammen als Paare oder im Team)

– Ist ein Coaching sinnvoll?

Ursachen für Konflikte in Gruppen und Mobbing liegen oft darin, dass die zuständigen Führungskräfte sich Ihrer Verantwortung für bestimmte Abläufe und Auswirkungen von Systemgesetzverletzungen nicht bewusst sind. Oder die führungsschwachen Chefs können nicht ihre Verantwortung übernehmen. Umso wichtiger ist es, die Führungskräfte mit einzubeziehen. Damit sie das nötige Wissen erlangen und evtl. durch Coaching führungsstärker werden.

V. Konflikt auflösen

– Die Konfliktbeteiligten, also die Gruppe, erarbeiten gemeinsam die Schritte I bis III. Sie finden die Ursachen und stellen ein Systemogramm sowie ein Zeit-/ Ursachen-Diagramm auf.

– Aussprechen lassen, was ist!

– „Es tut mir Leid“ mit der entsprechenden Haltung aussprechen lassen

– Ausgleich finden lassen

VI. Lernschritte und Aufgaben ausarbeiten

– Beispielsweise strukturelle Verbesserungen, der Chef nimmt die Chefhaltung an, Rollen werden festgelegt oder der Mitarbeiter lernt, den Chef anzuerkennen, obwohl er fachlich kompetenter ist. Diese Themen lassen sich im Coaching bearbeiten.

– Themen auf der Beziehungsebene und auf der Sachebene werden geklärt und aufgelöst, und daraus ergeben sich Handlungsanweisungen, z.B. eine to do-Liste oder ein Aktionsplan.

Konfliktmanagement und die dazugehörige Feedbackkultur

Feedback zu erhalten und zu geben ist eine grundlegende Voraussetzung, um zu lernen. Wir erhalten laufend Feedback, meistens jedoch nicht in einem angemessenen Rahmen sondern als negative Kritik. Folgende Feedbackregeln haben sich als nützlich erwiesen, um gut Feedback geben und nehmen zu können.

Hier nun die Kurz-Regeln zum Feedback geben: Die vier W´s

– Wertschätzende Haltung
– Wahrnehmung: Verhalten konkret beschreiben – keine Interpretationen oder Abwertungen
– Wirkung: Eigenes Körpergefühl ausdrücken – kein Vorwurf
– Wunsch: Positive Lernalternative anbieten

Wenn ich Feedback geben muss, weil ich den Drang dazu habe, so sollte ich es lassen und erst mal tief Luft holen. Denn die Gefahr, dass mein Feedback oder meine Kritik zu heftig ist und damit mein Ziel, dass die Person etwas aus meiner Kritik lernt oder sich verändert, ist sehr groß.

Jedes Feedback sollte mit einer positiv formulierten Lernalternative enden. Falls ich nur kritisieren kann, muss ich es erst innerlich um formulieren.

Wird das Feedback vom Geber in der angemessenen Form gegeben, so ist es erst möglich und gleichzeitig sehr hilfreich, wenn die Person, die Feedback erhalten soll, folgende Regeln einhält:

Kurz-Regeln zum Feedback nehmen:

– Wertschätzende Haltung
– Aufmerksam zuhören und ausreden lassen
– Keine Abwehrmanöver oder Rechtfertigung
– In Ruhe bewerten: Was lerne ich daraus?

Feedback – Die 3-Schritte-Strategie

1. Schritt: Beschreiben Sie das Verhalten oder die Situation:

“Ich habe wahrgenommen, dass du … (sinnesspezifische Beobachtung)

2. Schritt: Machen Sie deutlich, welche Gefühle bei Ihnen entstehen:

“Das löst bei mir X aus: z.B. ich werde unruhig, mein Hals schnürt sich zusammen, ich bekomme ein Drücken in der Magengegend usw.”
(Was empfinde ich dabei. Keine Unterstellung, was der andere damit meint oder bewirken will!)

3. Schritt: Formulieren Sie Ihr Anliegen – als Bitte, Wunsch, Erwartung, Forderung oder Anweisung:

“Ich bitte Sie daher …”
“Ich wünsche mir, dass du … machst / probierst “ (Konkrete und positiv formulierte Handlungsanweisungen bzw. Lösungsansätze”
„Es ist ein Vorteil im Leben,
die Fehler, aus denen man lernen kann,
frühzeitig zu machen.“

Sir Winston Churchill

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