Impulse für Führung – Was eine Führungskraft  erfolgreich macht

Führungskraft bedeutet für uns:

  • Unternehmen zu führen – Unternehmensführung
  • Mitarbeiter zu führen – Mitarbeiterführung
  • Teams zu führen (agil und selbstorganisiert)
  • sich selbst zu führen – Selbstführung
  • Kraft/Power für Führung

Wir gehen zunächst auf die Selbstführung und Führung von Unternehmen, Mitarbeitern und Teams ein und weiter unten auf das Thema Kraft/Power für Führung.

Führung hat als Grundlage Selbstführung

Was macht nun eine Führungskraft erfolgreich?

Aus unserer Sicht sind sieben Ebenen der Führung relevant. Diese Ebenen bauen aufeinander auf und jeweils die tieferen beeinflussen die höheren Ebenen. 

Die sieben Ebenen der Führung

Beispiele für jede der sieben Ebenen

Umgebung

Die Umgebungsebene beinhaltet alles, was im Äußeren für eine erfolgreiche Selbstführung oder Führung von Mitarbeitern oder Teams gebraucht wird.

Positive Beispiele:

  • Alle wichtigen Informationen stehen zur Verfügung.
  • Die Ausstattung mit Geräten, Räumen und Mitarbeitern entspricht dem Gewünschten.

Negative Beispiele:

  • Die finanziellen Mittel reichen nicht aus.
  • Die 25 Mitarbeiter, die geführt werden wollen, sind auf drei Standorte weltweit verteilt  – zu viele Mitarbeiter für eine Führungskraft (sieben wären optimal) und zu weit auseinander.

Es gilt, hier als Führungskraft für sich zu sorgen, um die Ressourcen zu bekommen, die gebraucht werden.

Verhalten

Das Verhalten hängt von den Fähigkeiten, Überzeugungen und Werten ab.

Positive Beispiele:

  • Gute Beziehung zu den Mitarbeitern
  • Feedbackkultur und Anerkennung wird gelebt
  • Aufgaben und Verantwortung werden an Mitarbeiter und Teams delegiert und kontrolliert

Negative Beispiele:

  • Arbeitet zu detailorientiert und nicht strategisch genug
  • Konflikte werden ausgesessen
Fähigkeiten

Die Fähigkeiten sind die Grundlage für das Verhalten und hängen selbst von vielen Prägungen und dem Erlebten ab.

Positive Beispiele:

  • Ziele setzen und delegieren können
  • Sich selbst führen zu können
  • Selbstorganisation und Verantwortung übernehmen können

Negative Beispiele:

  • Achtet nicht genügend auf sich und andere
  • Kann das Große und Ganze nicht ausreichend sehen
  • Keine Fehler eingestehen können
Überzeugungen

Positive oder negative Überzeugungen und Glaubenssätze bestimmen die Fähigkeiten und das Verhalten. Gibt es beispielsweise beim Führen Schwierigkeiten, so ist es sinnvoll, zuerst auf der Umgebungs-, Verhaltens- und Fähigkeitenebene die Sachen zu lernen, die für eine erfolgreiche Führung nötig sind. Reicht dieses nicht aus, so gilt es, die tieferen Ebenen zu betrachten.

Positive Beispiele:

  • Führen macht Spaß und ist eine wertvolle Aufgabe
  • Zugehörigkeit und Wertschätzung sind wichtig
  • Mitarbeiter und Teams sind von sich aus motiviert

Negative Beispiele:

  • Ich muss perfekt sein – Folge: Delegieren fast nicht möglich.
  • Lob macht Mitarbeiter faul
  • Agilität bedeutet Anarchie und Chaos

Werden negative Überzeugungen aufgedeckt, so werden diese im Coaching für Führungskräfte in positive umgewandelt.

Identität

Die Identitätsebene enthält die Aussagen  „Ich bin …“ oder „Wir sind …“

Die Identität ist eine Überzeugung über sich selber, die tieferliegender und umfassender ist als eine normale Überzeugung.

Positive Beispiele:

  • Ich bin eine gute Führungskraft
  • Ich bin Motivator

Negative Beispiele:

  • Ich bin ein Alleingänger
  • Ich bin Perfektionist

Auch hier sind die einschränkenden Identitätsaussagen in positive umzuwandeln.

Vision / Sinn

Die Vision beschreibt, wie die Welt aussehen sollte. Beispielsweise Frieden, Gerechtigkeit, Gesundheit, im Einklang mit der Natur leben, …

Große Ziele wie Weltmarktführer oder reich werden sind keine Vision.

Eine klare Vision wirkt sehr motivierend und gibt Energie für die fünf höheren Ebenen der Führung.

Positive Beispiele:

  • Unsere Dienstleistungen machen die Welt friedlicher
  • Unsere Produkte sind „green“

Negative Beispiele:

  • Die eigene Vision ist nicht bekannt – Hauptsache reich
  • Die persönliche Vision ist bekannt, kann jedoch im Unternehmen nicht gelebt werden, da entweder keine bekannt ist oder der eigenen widerspricht.

Wenn die Vision nicht bekannt ist, so sollte sie unbedingt erarbeitet werden. Im BusinessCoaching wird die Vision, die dazugehörigen Strategien, Wege und Ziele aufgedeckt und zur Aktion gebracht.

Systemgesetze

Werden  die Systemgesetze wie Zugehörigkeit, Wertschätzung und Gerechtigkeit gelebt, so geben sie für alle Ebenen darüber die nötige Power / Kraft für Führung.

Liegen jedoch Systemgesetzverletzungen wie Ausschluss, fehlende Anerkennung oder Ungerechtigkeit  vor, so entsteht Angst, Trauer und Wut, was Energie raubt und krank macht. 

Selbst wenn es auf allen Ebenen darüber nur positive Aussagen gibt, reicht es für eine erfolgreiche Führung nicht, wenn die Systemgesetzebene „Risse“ hat.

Auch hängt viel der Kraft und Power für die Führung davon ab, wie viel Power die Vorfahren habe.

Deshalb gilt es, die Systemgesetzverletzungen bei/mit seinen Vorfahren und in der eigenen beruflichen wie privaten Welt aufzulösen.

Die Erfahrung zeigt, dass ein Team nur erfolgreich ist, wenn Respekt untereinander vorhanden ist. Es ist egal, ob das Team patriaisch oder agil geführt wird.

Die Kraft / Power der Führung entspringt der Systemgesetzebene

Verletzungen der Systemgesetze rauben Power  

Ungelöste Systemgesetzverletzungen erzeugen schlechte Gefühle, die gespeichert bleiben.

Die Basisgefühle wie Leid, Trauer, Angst, Ärger und Wut werden durch das Denken oder psychosomatisch unterdrückt. Hierfür wird Kraft / Energie / Power verbraucht, so dass nicht mehr genügend für die Führung vorhanden ist. Gleichzeitig führt die Angst dazu, nicht mehr frei entscheiden und führen zu können.  

Die Herz- und Schwertseite  

  • Die Schwertseite steht für: Verantwortung, Disziplin, Konsequenz, Delegieren 
  • Die Herzseite steht für: Liebe, Empathie, Beziehung

Sind im Menschen beide Kräfte (Herz und Schwert) ausreichend vorhanden, so ist sie eine ausgeglichene, selbstbewusste, selbstsichere Führungskraft voller Selbstvertrauen.

Verletzungen der Systemgesetze machen Führungskräfte zu weich oder zu hart 

Zu weich: Wird die Wut unterdrückt, die zur Schwertseite gehört, so führt es dazu, dass die Führungskraft zu weich wird. Sie geht Konflikte aus dem Weg und probiert mit jedem eine gute Beziehung zu haben. Auch Entscheidungen werden gerne verschoben. Und Konsequenzen werden nicht gezogen.

Zu hart: Wird Leid, Angst oder Trauer gedeckelt, die zur Herzseite gehören, so führt dieses dazu, dass die Führungskraft zu hart wird. Sie wird egozentrisch, verliert die Empathiefähigkeit und schaut nur auf Zahlen.  

 

Verhaltenswechsel zwischen zu weich und zu hart

Die Beschreibungen „zu weich“ und „zu hart“ sind keine Identitäts- oder Charakterbeschreibungen, sondern drücken aus, wie das Verhalten sichtbar wird. Das wird daran deutlich, dass eine Person, die ihre Wut unterdrückt (sich zu weich verhält), dennoch mal explodieren kann und ihre Wut herauslässt. Sie hat es nicht mehr geschafft, den Deckel auf ihre Wut zu halten. Danach fällt sie wieder ins alte, zu weiche Verhalten zurück und fühlt sich oft sogar schlecht, sich so wütend und über das Ziel hinausschießend verhalten zu haben.

Umgekehrt kann es vorkommen, dass eine Person, die ihre Angst, Trauer oder Leid unterdrückt (sich zu hart verhält), dennoch mal einen Gefühlsausbruch von Angst, Trauer oder Leid zeigt.

Systemgesetzverletzungen auflösen bringt die Power zurück

Mit dem PowerCode lösen wir Systemgesetzverletzungen auf 

Im Coaching oder der systemischen Mediation lösen wir Verletzungen der Systemgesetze auf. Dadurch wird das Unterdrücken / Abdeckeln der verletzten Basisgefühle nicht mehr gebraucht und die alte Power kommt zurück. Dieses nennen wir dann SystemEmpowering.

Die Power des Stammbaumes

Die Lebenskraft / Power und das Urvertrauen erhalten wir von unseren Eltern und die von ihren Eltern usw.  

Sind die Eltern ein starkes ausgeglichenes Paar und Herz- und Schwertseite, so leben sie dem Kind die Systemgesetze vor, übermitteln ihm Urvertrauen und geben ihm die Power. 

Ungelöste Systemgesetzverletzungen bei den Vorfahren wie Kriege (die Leiden der Kriegsenkel und Kriegsurenkel), Zwangsheirat, Tod eines Geliebten oder eines Kindes …  führten zur Schwächung der Großeltern und Eltern. Dadurch konnte und kann nicht mehr genügend Power weitergegeben werden. Gleichzeitig führte und führt es zu Systemgesetzverletzungen zwischen den Paaren (Scheidung) und zu den Kindern. 

Mit Hilfe der Genea-Methode lösen wir diese zurückliegenden Systemgesetzverletzungen mit dem PowerCode auf. Diese Coachingarbeit macht der Klient innerlich. Die Eltern und Großeltern werden dafür real nicht benötigt. 

Hat die Führungskraft volle Power, werden die sechs höheren Ebenen empowert

Empowering der sechs Ebenen

Ist die Systemgesetzebene als Fundament tragbar und gibt sie volle Kraft / Energie / Power, so wird diese Power genutzt, um entweder die Vision aufzudecken oder die schon vorhandene zu festigen.

Von dort aus wird die Ebene der Identität und der Überzeugungen neu geprägt und mit Energie versehen. Dadurch lösen sich viele negative Überzeugungen auf und werden durch förderliche ersetzt.

Die bekannte Vision, Identität und Überzeugungen wirken sich direkt auf die Fähigkeiten und das Verhalten aus. Die Umgebung wird dann entsprechend angepasst.

Von der Vision zur Aktion 

Aus der Vision wird die Mission (der Anteil daran, dass die Vision etwas mehr in die Welt kommt) abgeleitet. Daraus ergeben sich Strategien und immer detailliertere Wege, Ziele und Aufgaben. 

Aus der Vision folgt die Strategie  

Diese Richtung zur Aktion enthält viel Power und Motivation für die Power Führungskraft und auch für die Mitarbeiter, wenn sie mit eingebunden sind.

Die Führungskraft als Entscheider

Entscheider sind Inhaber mit oder ohne Mitarbeiter, geschäftsführende Gesellschafter oder Selbständige. Entscheider tragen das volle Risiko, d.h. bleiben Kunden oder Einnahmen weg, so geht der Entscheider ohne Geld nach Hause.

Metapher: Ein Entscheider geht auf einem Hochseil ohne Netz und doppelten Boden.  

Deshalb ist sich ein Entscheider permanent seiner Verantwortung (der Konsequenzen) bewusst und entscheidet jeweils danach. Dafür wird natürlich genügend ++ Kraft / Power und Urvertrauen gebraucht. Hat ein Entscheider Ängste in sich, so können diese hinderlich sein und es gilt, diese aufzulösen.

Viele Führungskräfte sind angestellt und deshalb entscheiden sie in einem gewissen Maß und tragen anteilig Verantwortung bzw. die Konsequenzen. Der Unterschied zum Entscheider ist, dass sie nicht Inhaber sind sondern angestellt und deshalb nicht voll haften.

Ein Entscheider hat normalerweise eine Vision, Mission und Strategie und setzt sich Ziele. Er überprüft diese auf negative Auswirkungen (Systemcheck), leitet daraus Aufgaben ab und sorgt für die nötigen Ressourcen und Kompetenzen. Diese Vorgehen entspricht dem Führungskreislauf, den eine Führungskraft auf sich selbst anwenden kann und dann auf seine Mitarbeiter.

 

 

 

Die Führungskraft als Mediator / Konfliktlöser

Führungskräfte haben es mit Konflikten zu tun. Entweder wo sie selber beteiligt sind als Konfliktpartner oder wenn Mitarbeiter Konflikte untereinander haben und der Chef als Mediator / Konfliktlöser helfen soll. 

Konfliktursachen auf der Sachebene sind beispielsweise Ziel,- Beurteilungs- oder Verteilungskonflikte. 

Auf der Beziehungsebene sind Werte- und Kommunikationskonflikte die Auslöser. 

Auf der Systemgesetzebene geht es um die Grundbedürfnisse wie Zugehörigkeit, Anerkennung und Gerechtigkeit. Werden diese verletzt, verschlechtert sich die Beziehungsebene und die Konflikte auf der Sachebene lassen sich nicht mehr lösen. 

Will die Führungskraft als Mediator Konflikte lösen, so braucht sie die Kompetenz, Systemgesetzverletzungen auflösen zu können, denn fast alle emotionalen Konflikte haben die Ursache auf der Systemgesetzebene. 

Dafür empfehlen wir die Ausbildung zum SystemEmpowerer – Expert  of Communication und CoachMediator.

Die Führungskraft als Coach

Die erfolgreiche Führungskraft fördert und befähigt die Mitarbeiter, die gesetzten Ziele zu erreichen und löst etwaige Bremsen und Hindernisse auf.

Bei tieferliegenden Coachingthemen muss der Mitarbeiter das Coaching erlauben 

Geht es um tieferliegende Themen wie Überzeugungen, Identität und Prägungen, so braucht die Führungskraft die nötigen Coaching-Kenntnisse dafür, sie beim Mitarbeiter bearbeiten zu können. Die Kenntnisse für den Prozess reichen jedoch nicht aus. Es müssen die eigenen Coachingthemen durch Persönlichkeitsentwicklung integriert oder aufgelöst sein.

 

Die Führungskraft als CoachMediator braucht die innere Haltung – loslassen können im Prozess

Die Persönlichkeitsentwicklung steht in der Ausbildung zum SystemEmpowerer -CoachMediator an erster Stelle. Die Handlungskompetenz zu erhalten, andere mediieren und coachen zu können, ist die eine Seite der Medaille, die wichtigere, andere Seite ist die innere Haltung. Bin ich genügend weit persönlich entwickelt, damit es mir gut geht und ich Wirkung erzielen kann?  

Der Prozess geht voran und der Führungskraft als CoachMediator geht es gut, wenn sie im Prozess ist. Stockt der Prozess, so ist wahrscheinlich die Führungskraft inhaltlich befangen. 

Im Prozess sein heißt: im Hier und Jetzt – im Augenblick zu sein, ohne Gedanken an die Zukunft, Vergangenheit, eigene Probleme, Ziele usw.  

Die vertikale Ebene ist die Haltungsebene. Die Führungskraft als CoachMediator kann sich frei auf der horizontalen Ebene bewegen. Sie kann auch Expertenrat geben, solange sie im Prozess ist (im oberen Bereich).
Der Prozessrat (Welches Format nehme ich?) kann ebenfalls zielführend oder blockierend sein. Auch hier hängt es von der inneren Haltung ab. Ist die Führungskraft inhaltlich befangen, so führt selbst ein Prozessrat zum Stillstand des Prozesses.

Inhaltlich befangen sein – sich nicht im Augenblick befinden 

Der Prozess geht nicht voran. Egal, was man sagt, die Haltung des Mitarbeiters verändert sich nicht, die Bewegungen sind stereotypisch immer dieselben, also vorhersagbar. 

Das kann folgende Gründe für die Führungskraft als CoachMediator haben: 

  • Das inhaltliche Thema ist für die Führungskraft persönlich ein ungelöstes oder schwieriges Thema
  • Sie meint zu wissen, was für den Mitarbeiter gut ist, und versucht, ihn dort hinzubringen
  • Sie ergreift Partei (in Mediationen oder Teamcoaching)
  • Sie ist unter Zeitdruck
  • Sie ist nicht der Überzeugung, dass der Teilnehmer sich verändern kann
    und viele andere.

 

Ausbildung zum System Empowerer – CoachMediator 

    In unserer Ausbildung zum System Empowerer – CoachMediator geht es vornehmlich darum, sich persönlich so weiterzuentwickeln, um im Prozess sein zu können und zu bleiben. Je mehr eigene Themen und innere/äußere Konflikte integriert bzw. aufgelöst sind, desto einfacher ist es, dieses zu erreichen. Dafür werden Techniken gelernt, auf sich selbst angewendet, dadurch lösen sich eigene Themen auf, so dass es immer leichter fällt, im Prozess sein zu können.

    Selbst wenn die Führungskraft nicht als CoachMediator tätig sein will, ist diese innere Haltung eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Führung.

    Fragen und Themen von Führungskräften, die im Führungskräfte Coaching und der Mediation auftauchen.

    Das Einhalten der Systemgesetze ist oberste Führungsaufgabe! Das bedeutet insbesondere Ausschluss zu vermeiden.

    Unseren Erfahrungen nach sind viele Mitarbeiter unzufrieden mit ihren Führungskräften. Die Führungskräfte haben dazu ein ganz anderes Bild, denn sie erhalten oft zu wenig Feedback. Diese Unzufriedenheit entsteht hauptsächlich dadurch, dass zu wenig Anerkennung bei den Mitarbeitern ankommt und dass zu oft die Systemgesetze verletzt werden. Dann hilft auch keine Motivation durch Anzeizsysteme sondern diese Demotivation lässt sich nur durch das Auflösen der Verletzungen rückgängig machen.

    Voraussetzung ist allerdings, dass sich die Führungskraft reflektiert und sich Feedback von den Mitarbeitern holt und dass die Mitarbeiter den Mut haben, ehrliches und wertschätzendes Feedback zu geben.

    Damit es nicht zur Unzufriedenheit und Demotivation von Mitarbeitern kommt, im folgenden Beispiele, wie Führungskräfte Ausschluss vermeiden können. Wir betrachten Strukturen, die als Struktur Systemgesetzverletzungen wie Ausschluss erzeugen. Nur wenn keine Verletzungen der Systemgesetze vorliegen und wenn in der Struktur genau von jedem darauf geachtet wird, dass kein Ausschluss stattfindet, lassen sich die Vorteile der jeweiligen Struktur nutzen.

    Ausschluss, wenn über andere geredet wird

    Für die meisten Menschen ist es normal, dass über andere Menschen gesprochen, gelästert und getratscht wird.

    Wird über andere Personen geredet oder man hört es sich an, so kommt es zum Ausschluss der Person. Erfährt sie davon, entsteht Misstrauen und gleichzeitig wird sie sich schlecht fühlen und wütend werden.

    Außerdem wird die Sichtweise der Zuhörenden geprägt, entstehen Vorurteile. Unsere Metapher dafür ist, dass die „Brille“, die jeder auf hat, sich verändert oder gefärbt wird durch die Aussagen. Die Aussagen sagen eher etwas über die Meinung und Schlussfolgerung des Aussagenden und wenig über die Person, über der geredet wird.

    Im besten Fall sollte es ganz vermieden werden, dass über andere Personen gesprochen wird.

    Wenn doch, dann sollte zumindest darauf geachtet werden, dass so gesprochen wird, als wäre der Andere dabei. Und nur respektvoll über ein konkretes Verhalten und keine Schlußfolgerung oder Interpretation.

    Und als Führungskraft sollte unterbrochen werden, wenn über andere negativ oder wertend gesprochen wird.

    Machen Sie mal folgende Übung:

    Übung: Vor – Urteil

    Erinnern Sie sich an eine Person, welche Sie neu kennengelernt und über die Sie vorher etwas gehört haben?
    Selbst wenn Sie versucht haben, die Person neutral und ohne Vorurteil anzuschauen, ist Ihre Einstellung gefärbt gewesen.

    Wie sah die Färbung aus? Und hat sich Ihr „Bild“ bestätigt oder war die Person dann doch anders?

    Aus diesem Grund sollten Sie respektvoll andere unterbrechen, wenn jemand über andere herzieht. Besonders dann, wenn es wertend und negativ ist oder „Die/der ist …“-Aussagen enthält.

    Kein Ausschluss bei der Konfliktklärung zwischen zwei Mitarbeitern

    Haben zwei Mitarbeiter A und B einen unlösbaren Konflikt, so geht normalerweise einer (A) zur Führungskraft. Hört sich die Führungskraft im Detail den Sachverhalt an und wird über den anderen Mitarbeiter B gesprochen, so erhält die Führungskraft eine eingefärbte „Brille“ von A.

    Der Mitarbeiter B ist ausgeschlossen und wenn er davon erfährt, entsteht Misstrauen.

    Besser ist es, wenn beide Mitarbeiter gemeinsam zum Chef gehen.

    Wenn nicht, dann sollte die Führungskraft im Detail sich nicht die Äußerungen von Mitarbeiter A anhören sondern ein Gespräch zu dritt einberaumen.

     

    Matrix Strukturen - Gefahr des Ausschlusses





    Matrix Strukturen sind heutzutage fast in jedem Unternehmen anzutreffen. Neben ihren Vorteilen bergen sie die Gefahr des Ausschlusses. Wenn der Projektleiter Mitarbeiter vom Abteilungsleiter braucht und sie von ihm nicht genügend bekommt, weil der Abteilungsleiter selber zu wenig Ressourcen hat, so entsteht dort ein Konflikt mit Ausschluss von Ressourcen.

    Jetzt geht der Projektleiter zum Geschäftsführer, damit er die Ressourcenfrage bzw. die Frage klärt, ob das Projekt oder die Arbeit der Abteilung wichtiger ist. Im schlimmsten Fall (schon in der Konfliktklärung erlebt) sagt der Geschäftsführer dem Projektleiter, dein Projekt ist wichtiger und dem Abteilungsleiter sagt er, deine Arbeit ist wichtiger. Der Projektleiter und der Abteilungsleiter und die betroffenen Mitarbeiter werden sich alle schlecht fühlen.

     

    Ausschluss vermeiden

    Bevor eine Matrix Struktur eingeführt wird (beispielsweise Produktmanager, Projekte, Prozesse oder Holding), sollte vorher mit den Beteiligten der Systemcheck durchgeführt werden. Welche negativen Auswirkungen können sich durch die Matrixstrutur ergeben? Und wie lassen sich diese umgehen?

    Erst wenn alle dahinter stehen, kann eine Matrixstruktur eingeführt werden.

    Dann sollte im Vorhinein und während dessen immer zu dritt die Ressourcenfrage (Aufgabe, Verantwortung, Kompetenzen) geklärt werden.

    Erfahrungsgemäß setzt sich die Linie / Abteilung durch und das Projekt zieht den kürzeren.

     

     

    Kein Ausschluss bei der Eskalation

    Haben ein Mitarbeiter und ein Abteilungsleiter einen unlösbaren Konflikt, so spricht normalerweise der Abteilungsleiter mit dem Bereichsleiter über den Konflikt und über den Mitarbeiter. Oder in selteren Fällen eskaliert der Mitarbeiter und spricht mit dem Bereichsleiter über den Konflikt und den Abteilungsleiter. In beiden Fällen wird jeweils einer ausgeschlossen und der Bereichsleiter erhält eine „Brille“.

    Besser wäre es, wenn der Mitarbeiter und der Abteilungsleiter gemeinsam zum Bereichsleiter gehen, um Hilfe bei der Konfliktlösung zu bekommen.

    Wenn nicht, dann sollte der Bereichsleiter sich im Detail nicht die Ausführungen des Abteilungsleiters oder des Mitarbeiters einzeln anhören sondern ein Dreiergespräch einberufen.

    Kein Ausschluss bei möglicher Beförderung


    Auch im „Positiven“ kann Ausschluss entstehen. Sieht der Abteilungsleiter einen Mitarbeiter als Nachwuchsführungskraft, so redet er normalerweise mit dem Bereichsleiter über diesen Mitarbeiter. Dadurch erhält der Bereichsleiter eine „Brille“ und der Mitarbeiter ist ausgeschlossen.

    Besser wäre es, wenn der Mitarbeiter und der Abteilungsleiter gemeinsam zum Bereichsleiter gehen, damit kein Ausschluss und keine „Brille“ entstehen kann.

    Wenn nicht, dann sollte der Bereichsleiter sich im Detail nicht die Ausführungen des Abteilungsleiters anhören sondern ein Dreiergespräch ansetzen.

    Nachwuchsführungskraft und Ausschlussgefühle




    Wird ein Mitarbeiter Führungskraft von seinen ehemaligen Mitarbeitern, so sollte die Nachwuchsführungskraft darauf vorbereitet sein und es auch akzeptieren können, dass es zu Ausschlussgefühlen kommen kann.

    Die ehemaligen Kollegen hören beispielsweise auf zu reden, wenn die neue Führungskraft zur Frühstückspause dazu kommt. Sie ist eben nicht mehr Kollege sondern vorgesetzt.

    Wenn die Nachwuchsführungskraft nicht vorbereitet ist oder es nicht akzeptieren kann, so gibt es zwei typische Entwicklungen. Entweder probiert die neue Führungskraft Kollege zu bleiben und führt nicht richtig oder sie wendet sich von den Kollegen ab und zur übergeordneten Führungskraft hin. Beides hat negative Auswirkungen zur Folge.

    Ein weiterer Ausschluss findet auf der Aufgabenebene statt. Eine Führungskraft braucht erfahrungsgemäß 40 Prozent seiner Arbeitszeit für Führungsaufgaben. D.h. 40 Prozent der liebgewonnen Aufgaben müssen abgegeben werden. Wird das nicht akzeptiert, behält die neue Führungskraft seine ganzen Aufgaben, mit der Folge, dass sie überlastet ist und nicht richtig führen kann.

    Fachlich und disziplinarisch Vorgesetzte getrennt - Gefahr des Ausschlusses




    Wächst ein Team, so dass mehr als ca. zehn Mitarbeiter zu führen sind, so wird es für die Führungskraft zu viel und sie kann sich nicht genügend um die Mitarbeiter kümmern, was zu Ausschluss führen kann.

    Deshalb führt man an dieser Stelle einen fachlich Vorgesetzten ein, damit die Führungskraft (disziplinarisch Vorgesetzter) sich nicht mehr um alle Mitarbeiter kümmern muss und weil noch keine neue Hierarchieebene mit Abteilungsleiter, Bereichsleiter usw. eingeführt werden soll.

    Es besteht jedoch dadurch die Gefahr, dass sich alle zu unterschiedlichen Zeitpunkten ausgeschlossen fühlen können.

     

    • Die Mitarbeiter fühlen sich ausgeschlossen, wenn der fachlich Vorgesetzte und der disziplinarisch Vorgesetze sich über die Mitarbeiter unterhalten oder wenn entweder der fachlich oder der disziplinarisch Vorgesetzte allein die Mitarbeitergespräche führt.
    • Der fachlich Vorgesetzte wird ausgeschlossen, wenn der disziplinarisch Vorgesetzte direkt Aufgaben an die Mitarbeiter gibt.
    • Der disziplinarisch Vorgesetze fühlt sich ausgeschlossen, wenn er keinen Kontakt mehr zu den Mitarbeitern hat oder wenn der fachlich Vorgesetzte mit den Mitarbeitern über den disziplinarisch Vorgesetzten sprechen.

    Ausschluss vermeiden

    Die Vorteile dieser Struktur lassen sich nur dann nutzen, wenn jeder darauf achtet, dass es keinen Ausschluss gibt.

    • Der disziplinarisch Vorgesetzte gibt nur Aufgaben über den fachlich Vorgesetzten bzw. in seiner Gegenwart an die Mitarbeiter weiter.
    • Feedback oder Mitarbeitergespräche werden nur zu dritt gegeben.
    • Der disziplinarisch Vorgesetzte behält Kontakt zu den Mitarbeitern.
    • Nicht über andere reden!

     

     

    Mitarbeiter ist gleichzeitig Projektleiter - Ausschlussgefahr




    Wird ein Mitarbeiter gleichzeitig Projektleiter, so spricht er direkt mit dem Geschäftsführer ohne das sein Abteilungleiter dabei ist. Je nachdem worüber sie sprechen und welche Einstellung der Abteilungsleiter dazu hat, können bei ihm Ausschlussgefühle und Misstrauen entstehen.

    Der Mitarbeiter erhält durch die Aufgabe des Projektleiters eine höhere Verantwortung. Kommt es zum Projektende, so gibt er diese Verantwortung wieder ab, was zu einem Gefühl der Degradierung führen kann (Ausschluss von Verantwortung).

    Gleichzeitig gibt es die Gespräche mit dem Geschäftsführer nicht mehr, wodurch keine Anerkennung vom Geschäftsführer beim Mitarbeiter mehr ankommt – Ausschluss von Anerkennung.

    Oder es gibt noch weiterhin die Gespräche mit dem Geschäftsführer, dann ist der Abteilungsleiter ausgeschlossen.

     

    Im Sinne der Systemgesetze sollte ein Mitarbeiter nicht Projektleiter werden sondern nur diziplinarisch Vorgesetze wie in unserem Fall ein Abteilungsleiter.

     

     

    Betriebsrat / Personalrat - Struktur, wodurch Ausschluss entsteht




    Neben den vielen Vorteilen eines Betriebs- oder Personalrates BR / PR gibt es eine große strukturelle Schwäche, denn es führt normalerweise zu Ausschluss, wenn es um eine Konfliktklärung oder den Einsatz für einen Mitarbeiter geht.

    Hat ein Mitarbeiter einen ungelösten Konflikt mit seiner Führungskraft, so darf er zum Betriebs- / Personalrat gehen. Wenn die seinen Konflikt anhören, dann ist die Führungskraft ausgeschlossen und der BR / PR bekommt eine „Brille“.

     

    Ich kenne BR / PR, die nur dann zur Führungskraft gehen, wenn sie den Namen des Mitarbeiters nennen dürfen.

    Genauso kenne ich welche, die ohne Namensnennung zur FK gehen. Dieses führt zu einem doppelten Ausschluss. Der Mitarbeiter mit dem Konflikt ist ausgeschlossen und alle anderen Mitarbeiter stehen unter Generalverdacht, denn die FK weiß ja nicht, von wem die Klage kommt.

     

    Ausschluss vermeiden

    Besser ist es, wenn der BR / PR sich die Klage des Mitarbeiters nicht im Detail anhören und mit dem Mitarbeiter und der Führungskraft ein gemeinsames Dreiergespräch in die Wege leiten.

    Damit das möglich ist, braucht es eine Streitkultur und das Wissen über Systemgesetze und ein gewisses Maß an Vertrauen.

    Ausschluss vermeiden durch Sicherheitsbeauftragten



    Laut DGUV Vorschrift 1 „Grundsätze der Prävention“ ist es erwünscht, wenn der Sicherheitsbeauftragte ein Kollege und keine Führungskraft ist. Im Best Case funktioniert das und der Mitarbeiter gibt dem anderen ein Feedback zu Sicherheitsfragen und der reagiert angemessen darauf.

    Im Worst Case reagiert der angesprochene Mitarbeiter nicht darauf. Da der Sicherheitsbeauftrage nicht weisungsbefugt ist, bleibt ihm nur zur Führungskraft zu gehen. Erzählt er ihr den Sachverhalt und die Führungskraft hört es sich im Detail an, so entseht Ausschluss und eine „Brille“.

    Besser wäre es, wenn der Sicherheitsbeauftragte dem Mitarbeiter mitteilt, dass er nun die Führungskraft dazu holt.

    Dann sollte der Sicherheitsbeauftragte nicht im Detail mit der Führungskraft darüber reden sondern ihn gleich dazu holen und wenn nicht, dann sollte die Führungskraft sich im Detail nicht die Ausführungen des Sicherheitsbeauftragten anhören sondern ein Dreiergespräch ansetzen.

    Da der Sicherheitsbeauftragte nicht weisungsbefugt ist, wird es im Worst Case immer zum „Petzen“ kommen und der Mitarbeiter (der ja vorher eine Systemgesetzverletzung begeht, da er nicht auf das Feedback des Sicherheitsbeauftragten hört) wird sich schlecht fühlen.

    Dieses führt normalerweise zu einer Verschlechterung des Miteinanders und es kann bis zu Mobbing des Sicherheitsbeauftragten kommen.

    Oder der Sicherheitsbeauftragte will diesem Konflikt aus dem Weg gehen, „petzt“ nicht, dann kann es sein, dass er Ärger mit der Führungskraft bekommt, weil er den Sicherheitsvorfall nicht meldet.

    Aus Sicht der Systemgesetze, damit kein Ausschluss entstehen kann, sollte der Sicherheitsbeauftrage weisungsbefugt, also Führungskraft sein.

    Neue Hierarchieebene - Ausschluss der Führungskraft und der Mitarbeiter




    Wenn ein Start up oder Unternehmen wächst, so muss die Struktur dem Wachstum angepasst werden. Bedeutet dieses, eine neue Hierarcheiebene einzuführen, so kommt es zu Gefühlen des Ausschlusses, die benannt und akzeptiert werden müssen, ansonsten sollte man sich überlegen, ob der Wachstum so sinnvoll ist.

    Gefühle des Auschlusses

    • Die Mitarbeiter verlieren den direkten Kontakt zum Geschäftsführer (nicht mehr gemeinsam um einen Tisch sitzen). Dadurch erhalten sie auch weniger Anerkennung.
    • Der Geschäftsführer verliert (je nach Anzahl der Mitarbeiter) den direkten Kontakt.
    • Sind die neuen Abteilungsleiter ehemalige Mitarbeiter, so gehören sie nicht mehr zu den Mitarbeitern dazu.

     

    Unterschiedliche Entscheidungsbefugnisse zwischen Geschäftsleitung und BR / PR anerkennen





    Ein Unternehmen hat eine Hierarchie und wenn sie einen Betriebsrat hat, so hat der Betriebsrat keine Hierarchie. Der 1. Vorsitzende ist Repräsentant nach außen. Das gleiche gilt für Organisationen mit einem Personalrat.

     

    Bespricht der Geschäftsführer mit dem BR Vorsitzenden etwas, so darf der Geschäftsführer nicht davon ausgehen, dass diese „Zusage“ gilt, denn der BR Vorsitzende muss dazu eine Abstimmung im BR mit den Mitgliedern durchführen.

    Der GF ist allein entscheidungsbefugt. Der BR Vorsitzenden ist nicht allein entscheidungsbefugt.

    Geht der Geschäftsführer falschlicherweise davon aus, so setzt er den BR Vorsitzenden unter Druck und gleichzeitig fühlt sich der GF schlecht, wenn der Betriebsrat anders entscheidet. Der 1. Vorsitzende fühlt sich ebenfalls schlecht, wenn er dem GF mitteilen muss, dass seine Absprache nicht gilt.

    Konflikt im Betriebsrat oder Personalrat durch Alleingänge des 1. Vorsitzenden






    Oft kommt es vor, dass der Vorsitzende des Personalrates oder Betriebsrates etwas mit der Geschäftsleitung bespricht, eine Zusage gibt, eine Absprache trifft, worüber er den Personalrat oder Betriebsrat hätte entscheiden lassen müssen, dann fühlen sich die anderen Mitglieder des PR / BR ausgeschlossen.

    Das ist ein häufiger Grund für Konflikte im Personalrat / Betriebsrat, denn es entsteht Misstrauen.

     

    Weitere Fragen und Beispiele zu den Systemgesetzen folgen.

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    Coaching wird in der systemischen Mediation genutzt zur: Herstellung der beiden Voraussetzungen „Es war mal gut/neutral“ und „Beide sind ausgeglichen kraftvoll genug zum Zeitpunkt der ersten Verletzung“ bei den Konfliktparteien Führungskräfte-Coaching kann zur...

    Die zwei negativen Auswirkungen von Flurfunk

    Sehr oft wird über andere gesprochen, ohne dass sie anwesend sind - Flurfunk, Tratschen... Sind die Aussagen negativ bzw. auf der Identitätsebene wie: „Der ist ...“, „ Die ist ...“, so entstehen zwei negative Auswirkungen. Flurfunk vermeiden, da zwei negative...

    Teammediation: Neue Power fürs Team

    Teammediation mit ehemaligen Mobbingfall Wir stellen hier einen Praxisfall vor, wo wir eine Teammediation mit Teamleiter durchgeführt haben. Ein Teamleiter hatte ein Team von 21 Mitarbeitern zu führen. Die Teamanzahl wuchs von eins auf 21, und er wollte keine neue...

    SEP #52: Feedback Kultur – Feedback geben und nehmen

    Für eine Feedback Kultur wird das richtige Feedback geben und nehmen gebraucht. Dazu nutzen wir die 4 W´s als Feedbackregel, d.h. wertschätzende Haltung, Wahrnehmung (konkretes...

    SEP #6: 💼 Teamentwicklung

    Die Systemgesetze und die Ebenen der Veränderung sind essentiell, wenn es um eine gesunden Teamentwicklung geht. Liegen allerdings Systemgesetzveretzungen vor, sollten diese aufgelöst werden, damit eine gesunde Entwicklung gewährleistet werden kann. In dieser Folge...

    Beste Alternative

    Beste Alternative finden Im Harvard-Konzept über Verhandeln gibt es einen wichtigen Punkt, die BATNA - Beste Alternative zum Verhandlungsergebnis. In Verhandlungen, Konfliktlösungsversuchen oder Gehaltsgesprächen ist es entscheidend, sich vorher eine beste Alternative...

    Buch Coachen und Führen

    Es gibt Gesetze, die das Zusammenleben und die Zusammenarbeit in Systemen wie Familien, Teams und Unternehmen bestimmen. Diese Systemgesetze beschreiben die Grundbedürfnisse wie z. B. den Wunsch nach Zugehörigkeit, Anerkennung sowie Ausgleich von Geben und Nehmen....

    SEP #13: Führungskraft mit Vision

    Was bedeutet überhaupt "Führungskraft mit Vision"? Was hat die Vision für einen Nutzen für die Menschheit? Der Unterschied zwischen Vision - Mission - Strategie? Was könnte der Sinn des Lebens sein? Systemogramm (Link zu...

    Konfliktlösung zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat

    Zwischen der Geschäftsleitung (Vorstand, operativer Geschäftsführer, kaufmännischer Geschäftsführer, Werksleiter - Gruppe A) und dem Betriebsrat (Betriebsratsvorsitzenden und sechs weiteren Betriebsräten - Gruppe B) gab es seit den letzten zwei Jahren Konflikte auf...

    Wie StartUps ihr Unternehmen auf ein stabiles Fundament stellen

    StartUp Gründung - Ein paar motivierte Leute kommen zusammen und haben eine super Idee, die Welt ein Stück besser zu machen. Sie machen gemeinsam einen Plan und entwerfen die ersten Produkte, womit sie an den Markt gehen. Während noch jeder in seinem Hauptjob steckt,...

    Führungskreislauf

    Das Einhalten der Systemgesetze und vom Führungskreislauf ist oberste Führungsaufgabe Darüber hinaus gehören zum Führen einige Fähigkeiten, einerseits als Grundlage die innere Einstellung und Haltung. Andererseits gibt es viele Fähigkeiten, die erlernt werden können....

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