Führungskreislauf – Richtig delegieren und kontrollieren

Im Kern handelt es sich beim Führungskreislauf um einen Managementprozess. Dieser kombiniert Führung, Delegation und Kontrolle, um effektiv ein Team oder ein Unternehmen zu leiten. 

Es geht darum, Aufgaben zu delegieren und dann den Fortschritt zu kontrollieren. Dadurch wird sichergestellt, dass alles nach Plan läuft. Aber lassen Sie uns nicht den Karren vor das Pferd spannen. Tauchen wir tiefer ein.

Der Führungskreislauf wird in unserer Systemischen Coaching Ausbildung und Coach-Mediator Ausbildung gelehrt.

Er hilft, klare Ziele zu setzen, die Arbeit effizient zu verteilen und die Produktivität zu maximieren. Gleichzeitig stellt er sicher, dass die Führungskraft die Kontrolle über den gesamten Prozess behält.

Das Delegieren ist ein Schlüsselelement im Führungskreislauf. Es handelt sich dabei um den Prozess der Zuweisung von Aufgaben oder Verantwortlichkeiten an andere Mitarbeiter oder Teams.

Aufgaben zu delegieren ist aus mehreren Gründen wichtig. Erstens ermöglicht es den Führungskräften, sich auf strategische Aufgaben zu konzentrieren. Zweitens fördert es die Autonomie und das Engagement der Mitarbeiter. Drittens verbessert es die Effizienz und Produktivität des gesamten Teams.

Nach dem Delegieren kommt das Kontrollieren. Dieser Schritt ist entscheidend, um sicherzustellen, dass die delegierten Aufgaben ordnungsgemäß ausgeführt werden.

Kontrollieren ist wichtig, weil es sicherstellt, dass die delegierten Aufgaben gemäß den festgelegten Standards und Fristen ausgeführt werden. Es hilft auch, mögliche Probleme frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig Korrekturmaßnahmen einzuleiten.

Jetzt, da wir die Grundlagen des Führungskreislaufs verstanden haben, wollen wir uns mit einigen praktischen Tipps befassen. Diese zeigen, wie man Mitarbeitern Aufgaben geben und kontrollieren kann.

1. Setzen Sie klare Ziele

Ziele sind das Leuchtfeuer, das Ihre Mitarbeiter auf ihrem Weg leitet. Sie geben die Richtung und das Tempo vor. Stellen Sie sicher, dass die Ziele SMART sind – spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitlich begrenzt.

2. Wählen Sie die richtige Person für die Aufgabe

Nicht jeder Mitarbeiter ist für jede Aufgabe geeignet. Beurteilen Sie die Fähigkeiten und Interessen Ihrer Mitarbeiter und passen Sie die Aufgaben entsprechend an.

3. Geben Sie ausreichende Anweisungen und Ressourcen

Die Mitarbeiter brauchen klare Anweisungen und ausreichende Ressourcen, um ihre Aufgaben effizient erledigen zu können. Stellen Sie sicher, dass sie beides haben.

4. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern

Delegation erfordert Vertrauen. Vertrauen Sie darauf, dass Ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben effizient und effektiv erledigen können. Geben Sie ihnen genügend Freiraum, um ihre Arbeit in ihrer eigenen Art und Weise zu erledigen.

5. Überwachen Sie den Fortschritt regelmäßig

Kontrolle bedeutet nicht, ständig über die Schulter Ihrer Mitarbeiter zu schauen. Es geht darum, den Fortschritt zum vereinbarten Termin  zu überprüfen und bei Bedarf Unterstützung und Anleitung zu bieten.

Der Führungskreislauf erklärt, wie richtig delegiert und kontrolliert wird. Jede Aufgabe oder Ziel, die die Führungskraft dem Mitarbeiter übergibt, sollte gut definiert sein. Außerdem muss dem Mitarbeiter klar sein, welche Verantwortung mit der Aufgabe verbunden ist.

Was passiert und wer muss dafür “gerade stehen”, wenn die Aufgabe nicht erfüllt wird? Welche negativen Auswirkungen für das Gesamtsystem und den Einzelnen ergeben sich?  Erst dann kann im Vorwege geklärt werden, ob der MA genau diese Verantwortung auch wirklich tragen kann und ob er alle Kompetenzen (Ressourcen) hat, die er für die Erfüllung der Aufgabe braucht.

Zu den Ressourcen können je nach Einzelfall Zeit, Unterstützung, Wissen, Entscheidungsbefugnisse u.A. gehören. Was genau benötigt wird, eruiert die Führungskraft durch ihre Wahrnehmung, ihr Wissen, ihre Erfahrung sowie lösungsorientierte Fragen.

Der Vorgesetzte sollte den Kreislauf der Führung kennen und einhalten, denn bei unklaren Zuständigkeiten und Prozessen kommt es leicht zu Verletzungen der Systemgesetze.

Darüber hinaus gehören zum Führen einige Fähigkeiten, einerseits als Grundlage die innere Einstellung, Haltung und genügend Power. Die Führungskraft braucht Urvertrauen, Selbstbewusstsein, Gerechtigkeitsgefühl, Wertschätzung. Andererseits gibt es viele Fähigkeiten, die erlernt werden können, damit eine Aufgabe delegiert werden kann.

Das fünfte Systemgesetz beschreibt den Punkt „Höhere Verantwortung hat Vorrang“. Wenn die Führungskraft jedoch nicht ausreichend Führungsfähigkeiten besitzt, so wird sie nicht richtig führen. Die Mitarbeiter wollen jedoch einen starken, klaren und menschlichen Chef. 

Der Chef sollte sich um seine Mitarbeiter kümmern, sie fordern und fördern. Der Chef befasst sich mit der strategischen Ausrichtung. Die Detailarbeit überlässt er seinen Mitarbeitern und verstrickt sich nicht mit dem operativen Geschäft.

Kommt er dem nicht nach, so entsteht ein Vakuum. Die Mitarbeiter werden unzufrieden. Sie übernehmen vielleicht bestimmte Aufgaben und Verantwortung für den Chef, da „einer es ja tun muss“. Damit erfüllen Sie die positive Absicht hinter dem Systemgesetz 8: „Gesamtsystem hat Vorrang vor Einzelperson – hier der Chef“.

Gleichzeitig spüren und wissen sie unbewusst oder sogar bewusst, dass dadurch viele der obigen Systemgesetze verletzt werden. Insbesondere Gesetze wie 1: „Recht auf Zugehörigkeit / kein Ausschluss“, 2: „Recht auf Anerkennung, Wertschätzung und Respekt“ und 5: „Höhere Verantwortung hat Vorrang (Hierarchie)“ könnten beim Chef so wirken.

Solche Themen tauchen fast immer in unserer Arbeit im Coaching oder der Mediation in Unternehmen bzw. Führungskräften auf. Im Folgenden geht es darum, die Führungsfähigkeiten des Chefs zu verbessern, damit kein Vakuum entsteht. Dazu lernen Sie den Führungskreislauf mit den einzelnen Stationen kennen.

Diesem Modell liegt der Lernkreislauf zugrunde. Der Führungskreislauf ist komplexer als der Lernkreislauf, ist aber ähnlich aufgebaut. Man startet mit einem IST-SOLL-Vergleich bzw. mit Zielen, die noch nicht erreicht sind.

Nach gründlicher Vorbereitung durch die Führungskraft gibt es das Zielgespräch mit dem Mitarbeiter. In diesem Gespräch werden alle Grundlagen geschaffen. Dazu zählen die genaue Aufgabendefinition und die Verantwortungsübernahme. 

Wenn genügend Kompetenzen (AVK) vorhanden sind und alle möglichen Konsequenzen beachtet werden, findet das eigentliche Delegieren statt. Nach einer bestimmten Zeit wird kontrolliert. Ein Feedbackgespräch mit SOLL-IST-Vergleich führt zu Konsequenzen wie Lob oder Tadel. Auch wird hier überprüft, ob alle Kompetenzen vorhanden waren oder was der Mitarbeiter noch benötigt.

Oft geht dieses Feedbackgespräch nahtlos in das neue Zielgespräch über. Daran erkennen Sie, dass der Führungskreislauf ein Modell ist, das sich beliebig schnell drehen kann. Oft finden alle drei Handlungen (Zielgespräch, Aufgaben Delegieren, Kontrollieren) in einem Gespräch statt. Der Führungskreislauf teilt sich in die Vorbereitungsphase und die Mitarbeitergespräche. Beide Schritte sind miteinander verknüpft.

Vorbereitung der Führungskraft

►IST-SOLL-Analyse
►wohlgeformte Zieldefinition
►Konsequenzen bzgl. des Zieles (Ökologie) beachten
►AVKK (Aufgabe / Verantwortung / Kompetenzen / Konsequenzen) ausarbeiten
►Beste Alternative vorhanden?

Gespräche mit dem Mitarbeiter

1. Zielgespräch und Delegieren

► AVKK klären (Ist genügend Kompetenz vorhanden?)
► Wahrnehmung und Wahrnehmungsleiter
►Lösungsorientierte Fragen
► Präzise nachfragen – das Meta-Modell

2. Feedback- oder Kontrollgespräch

►IST-SOLL-Vergleich
► Feedback geben
► Konsequenzen (Lob oder Tadel)

Hier sind Fragen und Themen zum AVKK-Dreieck, die Mitarbeiter, Führungskräfte oder Coaches zur Klärung nutzen können.

Aufgaben

• Aufgabe = Ziel erfüllen
• Wohlformuliertes Ziel
• IST -> SOLL bekannt?
• Nutzen der Aufgabe („hin zu“-Motivation)
• Konsequenzen, wenn nichts getan wird („weg von“-Motivation)
• Passt die Aufgabe zur Vision, zur Struktur und zur Kultur?
• Konsequenzen und Ökologie des Ziels -> negative Konsequenzen umwandeln!
• AVK für hierarchisch tiefere Ebene sicherstellen
• Probleme auf eigener AVK – der hierarchisch höheren Ebene melden 
• Infos vorbereiten -> Entscheidungsgrundlage erstellen

Verantwortung

• Die Aufgabe erfüllen und das Ziel erreichen
• Welche Pflichten habe ich?
• Sind die Konsequenzen bekannt? (bzgl. Firma, Kunde, Mitarbeiter,
  persönlich)
• AVK sicherstellen (erarbeiten, einfordern, delegieren)
• Mitarbeiter führen und fördern
• Mitarbeiter kontrollieren
• Systemgesetze einhalten (bei Gefahr von Respekt-, bzw. Gesichtsverlust -> Meldung „nach oben“)
• Informieren
• Qualität-, Kosten-, Zeit-Dreieck einhalten

Eine Aufgabe mit der dazugehörigen Verantwortung lässt sich nur dann erfolgreich durchführen, wenn die entsprechenden Kompetenzen vorhanden sind!

Andernfalls sind die Schuhe zu groß für die Aufgabe und die Verantwortung. Deshalb ist es wichtig, sich mit den folgenden Fragen auseinanderzusetzen.

Kompetenzen

Kompetenzen lassen sich in zwei Bereiche aufspalten. Der eine Bereich sind die vom Mitarbeiter mitgebrachten oder noch zu fördernden Kompetenzen. Der andere Bereich sind die zu übertragenden Kompetenzen vom Unternehmen oder der Führungskraft.

Mitgebrachte oder zu fördernde Kompetenzen:

►Ressource: Wissen 

• Fachwissen vorhanden 
• Systemgesetze bekannt?
• Kultur, Struktur, Vision bekannt?
• Abläufe, Prozesse, Informationswege bekannt? (intern, Kunde, Länder)
• Konsequenzen bekannt?
• Aufgabe, Ziel, Verantwortung klar?
• Insiderwissen über Kunden?

►Ressourcen: Fähigkeiten

• Sprache, körperlich, Zeit?
• Bereitschaft zu Reisen?
• Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen?
• Soziale Kompetenz (z.B. Feedbackgespräch)?
• Führungskreislauf bekannt? 
• Führungsfähigkeit (innere Haltung und Stärke) vorhanden?

►Übertragene Kompetenzen:

• Was darf ich?
• Was darf ich nicht? Wo sind die Grenzen?
• Welche Rechte habe ich?
• Was muss sichergestellt werden, damit ich gut arbeiten kann? (z.B. Zeit,
  Bezahlung, Anerkennung, klare Definition, AKV-Dreieck, Wissen)

►Beispielfragen:

• Welche Informationen muss oder darf ich weitergeben? Welche nicht?
• An wen wird berichtet? Wie und welche Informationen? An wen nicht? (intern,
  Kunden, …)
• Kundenkontakt: Ja, nein? Wie? Zu wem?
• Kundenanfrage: Antwort? Ausführen? Welche muss ich „mit oben“ klären?
• Kundengeschenke: Ja, nein? Wie hoch? Wer?
• Verantwortung über das Budget bzw. die Kosten: Ja, nein?
• Qualität-, Kosten-, Zeit-Dreieck: Definiert? Wie hoch z.B. Qualität?  
  Abstriche möglich?
• Termin-, Zeitplanung: Ja, nein?
• Überstunden: Ja, nein? Wie viel?
• Entscheidungen fällen: Ja, nein?
  Welche?
• Was tun bei Eskalation?
• Mitarbeiter fördern: Ja, nein? Welches Budget? Wer? Was?

►AVK-Dreiecke:

• Kompetenzen und Ressourcen (Zeit, Geld) verteilen: Ja, nein? Wie viel?
• Aufgaben verteilen: Ja, nein? Welche?
• Verantwortung delegieren: Ja, nein? Welche?
• Konsequenzen (auch Belohnung) androhen bzw. ausführen: Ja, nein?
  Welche? „Mit oben“ abgestimmt?
• Arbeitsabläufe bzw. Prozesse verändern: Ja, nein? Welche?
• Systemgesetze werden gelebt
• Niemand ausschließen
• Bei Gefahr von Respekt-, bzw. Gesichtsverlust -> Meldung „nach oben“ 
• Keine Arbeit annehmen, die nicht „von oben“ genehmigt ist (Hierarchie
  einhalten)
• Organigramm bekannt? 
• Stellenbeschreibungen?
• Wissensmanagement?
• Kriterien für internen Aufstieg?

Nutzen Sie die folgende Tabelle, um Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen zu überprüfen. Tragen Sie die Aufgabe ein. Markieren Sie mit einem Haken, wenn die Verantwortung oder Kompetenz delegiert wurde, und mit einem X, wenn nicht.

Bei jedem X oder „nein“ sollten Sie die Voraussetzungen klären. Das kann bedeuten, benötigte Ressourcen bereitzustellen oder bestimmte Aufgaben zu verschieben oder zu streichen.

Schauen Sie sich zum Vertiefen gerne das folgende Video an: