Führungskreislauf

Das Einhalten der Systemgesetze und vom Führungskreislauf ist oberste Führungsaufgabe

Darüber hinaus gehören zum Führen einige Fähigkeiten, einerseits als Grundlage die innere Einstellung und Haltung. Andererseits gibt es viele Fähigkeiten, die erlernt werden können.

Das fünfte Systemgesetz beschreibt den Punkt „Höhere Verantwortung hat Vorrang“. Wenn die Führungskraft jedoch nicht ausreichend Führungsfähigkeiten besitzt, so wird sie nicht richtig führen. Die Mitarbeiter wollen jedoch einen starken, klaren und menschlichen Chef. Der sich um seine Mitarbeiter kümmert und sie fordert und fördert. Der sich mit der strategischen Ausrichtung befasst. Der sich nicht in Detailarbeit oder im operativen Geschäft verstrickt, sondern diese Aufgaben seinen Mitarbeitern überlässt.

Kommt er dem nicht nach, so entsteht ein Vakuum. Die Mitarbeiter werden unzufrieden. Sie übernehmen vielleicht Arbeiten und Verantwortung für den Chef, („einer muss es ja tun“)  und erfüllen damit die positive Absicht hinter dem Systemgesetz 8: „ Gesamtsystem hat Vorrang vor Einzelperson – hier der Chef“ . Gleichzeitig spüren und wissen sie unbewusst oder sogar bewusst, dass dadurch viele der obigen Systemgesetze wie 1: „Recht auf Zugehörigkeit / kein Ausschluss“, 2: „Recht auf Anerkennung, Wertschätzung und Respekt“ und 5: „Höhere Verantwortung hat Vorrang (Hierarchie)“ verletzt werden oder zumindest beim Chef so wirken kann. Solche Themen tauchen fast immer in unserer Arbeit im Coaching oder der Mediation in Unternehmen bzw. Führungskräften auf.

Im folgenden geht es darum, die Führungsfähigkeiten des Chefs zu verbessern, damit er wirklich Chef ist und kein Vakuum entsteht. Dazu lernen Sie den Führungskreislauf mit den einzelnen Stationen kennen.

Handwerkszeug: Der Führungskreislauf

Der Führungskreislauf ist komplexer als der Lernkreislauf, ist aber ähnlich aufgebaut. Man startet mit einem IST-SOLL-Vergleich bzw. mit Zielen, die noch nicht erreicht sind.

Nach gründlicher Vorbereitung durch die Führungskraft gibt es das Zielgespräch mit dem Mitarbeiter. Werden in diesem Gespräch alle Grundlagen geschaffen, z.B. die genaue Aufgabendefinition, die Verantwortungsübernahme, genügend Kompetenzen (AKV) vorhanden sowie die Beachtung aller möglichen Konsequenzen, so wird delegiert.

Nach einer bestimmten Zeit wird kontrolliert. Dazu gehört ein Feedbackgespräch zum Lernen mit SOLL-IST-Vergleich und den sich darin ergebenen Konsequenzen (Lob oder Tadel). Auch wird hier überprüft, ob alle Kompetenzen vorhanden waren oder was der Mitarbeiter noch benötigt.

Oft geht dieses Feedbackgespräch nahtlos in das neue Zielgespräch über. Daran erkennen Sie, dass der Führungskreislauf ein Modell ist, das sich beliebig schnell drehen kann. Oft finden alle drei Handlungen (Zielgespräch, Delegieren, Kontrollieren) in einem Gespräch statt.

Im Folgenden wird der Führungskreislauf des besseren Verständnisses wegen in zwei Schritte aufgeteilt: die Vorbereitungsphase und die Mitarbeitergespräche. Beide greifen jedoch ineinander.

Vorbereitung der Führungskraft

– IST-SOLL-Analyse
– wohlgeformte Zieldefinition
– Konsequenzen bzgl. des Zieles (Ökologie) beachten
– AVKK (Aufgabe / Verantwortung / Kompetenzen / Konsequenzen) ausarbeiten
– Beste Alternative vorhanden?

Gespräche mit dem Mitarbeiter

  1. Zielgespräch und Delegieren
    – AKVK klären (Ist genügend Kompetenz vorhanden?)
    – Wahrnehmung und Wahrnehmungsleiter
    – Lösungsorientierte Fragen
    – Präzise nachfragen – das Meta-Modell
  2. Feedback- oder Kontrollgespräch
    – IST-SOLL-Vergleich
    – Feedback geben
    – Konsequenzen (Lob oder Tadel)

 

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Dieter Bischop
Gründer und Leiter des Hanseatischen Instituts für Coaching, Mediation & Führung.

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