Der Führungskreislauf erklärt, wie richtig delegiert und kontrolliert wird. Jede Aufgabe oder Ziel, die die Führungskraft dem Mitarbeiter übergibt, sollte gut definiert sein. Ausßerdem muss dem Mitarbeiter klar sein, welche Verantwortung in der Aufgabe steckt und der Mitarbeiter braucht genügend Ressourcen wie Zeit, Unterstützung, Wissen, um diese Aufgabe oder das Ziel erreichen zu können. Der Vorgesetze sollte deshalb den Kreislauf der Führung kennen und einhalten. Sonst kommt es unweigerlich zu Verletzungen der Systemgesetze. Auch im Führungskreislauf geht es um eine geschulte Wahrnehmung, um Ziele und deren Auswirkungen oder um lösungsorientierte und präzise Fragen.

Das Einhalten der Systemgesetze und vom Führungskreislauf ist oberste Führungsaufgabe

Darüber hinaus gehören zum Führen einige Fähigkeiten, einerseits als Grundlage die innere Einstellung, Haltung und genügend Power. Die Führungskraft braucht Urvertrauen, Selbstbewusstsein, Gerechtigkeitsgefühl, Wertschätzung. Andererseits gibt es viele Fähigkeiten, die erlernt werden können.

Das fünfte Systemgesetz beschreibt den Punkt „Höhere Verantwortung hat Vorrang“. Wenn die Führungskraft jedoch nicht ausreichend Führungsfähigkeiten besitzt, so wird sie nicht richtig führen. Die Mitarbeiter wollen jedoch einen starken, klaren und menschlichen Chef. Der sich um seine Mitarbeiter kümmert und sie fordert und fördert. Der sich mit der strategischen Ausrichtung befasst. Der sich nicht in Detailarbeit oder im operativen Geschäft verstrickt, sondern diese Aufgaben seinen Mitarbeitern überlässt.

Kommt er dem nicht nach, so entsteht ein Vakuum. Die Mitarbeiter werden unzufrieden. Sie übernehmen vielleicht Arbeiten und Verantwortung für den Chef, („einer muss es ja tun“)  und erfüllen damit die positive Absicht hinter dem Systemgesetz 8: „ Gesamtsystem hat Vorrang vor Einzelperson – hier der Chef“ . Gleichzeitig spüren und wissen sie unbewusst oder sogar bewusst, dass dadurch viele der obigen Systemgesetze wie 1: „Recht auf Zugehörigkeit / kein Ausschluss“, 2: „Recht auf Anerkennung, Wertschätzung und Respekt“ und 5: „Höhere Verantwortung hat Vorrang (Hierarchie)“ verletzt werden oder zumindest beim Chef so wirken kann. Solche Themen tauchen fast immer in unserer Arbeit im Coaching oder der Mediation in Unternehmen bzw. Führungskräften auf.

Im Folgenden geht es darum, die Führungsfähigkeiten des Chefs zu verbessern, damit er wirklich Chef ist und kein Vakuum entsteht. Dazu lernen Sie den Führungskreislauf mit den einzelnen Stationen kennen.

Handwerkszeug: Der Führungskreislauf

Der Führungskreislauf ist komplexer als der Lernkreislauf, ist aber ähnlich aufgebaut. Man startet mit einem IST-SOLL-Vergleich bzw. mit Zielen, die noch nicht erreicht sind.

Kreislauf Ziel Delegieren Kontrollieren Führungskreislauf

Nach gründlicher Vorbereitung durch die Führungskraft gibt es das Zielgespräch mit dem Mitarbeiter. Werden in diesem Gespräch alle Grundlagen geschaffen, z.B. die genaue Aufgabendefinition, die Verantwortungsübernahme, genügend Kompetenzen (AKV) vorhanden sowie die Beachtung aller möglichen Konsequenzen, so wird delegiert.

Nach einer bestimmten Zeit wird kontrolliert. Dazu gehört ein Feedbackgespräch zum Lernen mit SOLL-IST-Vergleich und den sich darin ergebenen Konsequenzen (Lob oder Tadel). Auch wird hier überprüft, ob alle Kompetenzen vorhanden waren oder was der Mitarbeiter noch benötigt.

Oft geht dieses Feedbackgespräch nahtlos in das neue Zielgespräch über. Daran erkennen Sie, dass der Führungskreislauf ein Modell ist, das sich beliebig schnell drehen kann. Oft finden alle drei Handlungen (Zielgespräch, Delegieren, Kontrollieren) in einem Gespräch statt.

Im Folgenden wird der Führungskreislauf des besseren Verständnisses wegen in zwei Schritte aufgeteilt: die Vorbereitungsphase und die Mitarbeitergespräche. Beide greifen jedoch ineinander.

Vorbereitung der Führungskraft

– IST-SOLL-Analyse
– wohlgeformte Zieldefinition
– Konsequenzen bzgl. des Zieles (Ökologie) beachten
– AVKK (Aufgabe / Verantwortung / Kompetenzen / Konsequenzen) ausarbeiten
– Beste Alternative vorhanden?

Gespräche mit dem Mitarbeiter

  1. Zielgespräch und Delegieren
    – AKVK klären (Ist genügend Kompetenz vorhanden?)
    – Wahrnehmung und Wahrnehmungsleiter
    – Lösungsorientierte Fragen
    – Präzise nachfragen – das Meta-Modell
  2. Feedback- oder Kontrollgespräch
    – IST-SOLL-Vergleich
    – Feedback geben
    – Konsequenzen (Lob oder Tadel)

 

Handwerkszeug: Das AKVK – Dreieck (Aufgaben, Konsequenzen, Verantwortung, Kompetenzen)

Hier nun eine Sammlung von Fragen und Themen zum AKVK – Dreieck, die ein Mitarbeiter, eine Führungskraft oder auch der Coach im Coaching zur Klärung anwenden kann.

Aufgaben:

  • Aufgabe = Ziel erfüllen
  • Wohlformuliertes Ziel
  • IST -> SOLL bekannt?
  • Nutzen der Aufgabe („hin zu“-Motivation)
  • Konsequenzen, wenn nichts getan wird („weg von“-Motivation)
  • Passt die Aufgabe zur Vision, zur Struktur und zur Kultur?
  • Konsequenzen und Ökologie des Ziels -> negative Konsequenzen umwandeln!
  • AKV für hierarchisch tiefere Ebene sicherstellen
  • Probleme auf eigener AKV – der hierarchisch höheren Ebene melden 
  • Infos vorbereiten -> Entscheidungsgrundlage erstellen

Verantwortung:

  • Die Aufgabe erfüllen und das Ziel erreichen
  • Welche Pflichten habe ich?
  • Sind die Konsequenzen bekannt? (bzgl. Firma, Kunde, Mitarbeiter,
     persönlich)
  • AKV sicherstellen (erarbeiten, einfordern, delegieren)
  • Mitarbeiter führen und fördern
  • Mitarbeiter kontrollieren
  • Systemgesetze einhalten (bei Gefahr von Respekt-, bzw. Gesichtsverlust -> Meldung „nach oben“)
  • Informieren
  • Qualität-, Kosten-, Zeit-Dreieck einhalten

Eine Aufgabe mit der dazugehörigen Verantwortung lässt sich nur dann erfolgreich durchführen, wenn die entsprechenden Kompetenzen vorhanden sind!

Andernfalls sind die Schuhe zu groß für die Aufgabe und die Verantwortung. Deshalb ist es wichtig, sich mit den folgenden Fragen auseinanderzusetzen.

Kompetenzen:

Kompetenzen lassen sich in zwei Bereiche aufspalten. Der eine Bereich sind die vom Mitarbeiter mitgebrachten oder noch zu fördernden Kompetenzen und der andere Bereich sind die zu übertragenden Kompetenzen vom Unternehmen oder der Führungskraft.

Mitgebrachte oder zu fördernde Kompetenzen:

  • Ressource: Wissen 
  • Fachwissen vorhanden 
  • Systemgesetze bekannt?
  • Kultur, Struktur, Vision bekannt?
  • Abläufe, Prozesse, Informationswege bekannt? (intern, Kunde, Länder)
  • Konsequenzen bekannt?
  • Aufgabe, Ziel, Verantwortung klar?
  • Insiderwissen über Kunden?
  • Ressourcen: Fähigkeiten
  • Sprache, körperlich, Zeit?
  • Bereitschaft zu Reisen?
  • Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen?
  • Soziale Kompetenz (z.B. Feedbackgespräch)?
  • Führungskreislauf bekannt? 
  • Führungsfähigkeit (innere Haltung und Stärke) vorhanden?

Übertragene Kompetenzen:

  • Was darf ich?
  • Was darf ich nicht? Wo sind die Grenzen?
  • Welche Rechte habe ich?
  • Was muss sichergestellt werden, damit ich gut arbeiten kann? (z.B. Zeit,
     Bezahlung, Anerkennung, klare Definition, AKV-Dreieck, Wissen)

Beispielfragen:

  • Welche Informationen muss oder darf ich weitergeben? Welche nicht?
  • An wen wird berichtet? Wie und welche Informationen? An wen nicht? (intern,
     Kunden, …)
  • Kundenkontakt: Ja, nein? Wie? Zu wem?
  • Kundenanfrage: Antwort? Ausführen? Welche muss ich „mit oben“ klären?
  • Kundengeschenke: Ja, nein? Wie hoch? Wer?
  • Verantwortung über das Budget bzw. die Kosten: Ja, nein?
  • Qualität-, Kosten-, Zeit-Dreieck: Definiert? Wie hoch z.B. Qualität?  
     Abstriche möglich?
  • Termin-, Zeitplanung: Ja, nein?
  • Überstunden: Ja, nein? Wie viel?
  • Entscheidungen fällen: Ja, nein?
     Welche?
  • Was tun bei Eskalation?
  • Mitarbeiter fördern: Ja, nein? Welches Budget? Wer? Was?
  • AKV-Dreiecke:
  • Kompetenzen und Ressourcen (Zeit, Geld) verteilen: Ja, nein? Wie viel?
  • Aufgaben verteilen: Ja, nein? Welche?
  • Verantwortung delegieren: Ja, nein? Welche?
  • Konsequenzen (auch Belohnung) androhen bzw. ausführen: Ja, nein?
     Welche? „Mit oben“ abgestimmt?
  • Arbeitsabläufe bzw. Prozesse verändern: Ja, nein? Welche?
  • Systemgesetze werden gelebt
  • Niemand ausschließen
  • Bei Gefahr von Respekt-, bzw. Gesichtsverlust -> Meldung „nach oben“ 
  • Keine Arbeit annehmen, die nicht „von oben“ genehmigt ist (Hierarchie
     einhalten)
  • Organigramm bekannt? 
  • Stellenbeschreibungen?
  • Wissensmanagement?
  • Kriterien für internen Aufstieg?

Generell gilt: Im Zweifel oder bei einem „komischen“ Bauchgefühl bei der nächst höheren Hierarchieebene nachfragen!

-> Dieses ist ein Zeichen von Kompetenz und nicht von Inkompetenz!

Folgende einfache Tabelle können Sie nutzen, um bestehende Aufgaben und die dazugehörige Verantwortung und Kompetenzen zu überprüfen. Schreiben Sie zunächst die Aufgabe in die Tabelle, überprüfen Sie dann, ob die Verantwortung auch dafür delegiert wurde, wenn ja, so fügen sie einen Haken ein, wenn nein, dann ein X. Genauso für die Frage der Kompetenz. (Habe ich oder der Mitarbeiter alles zur Verfügung, um diese Aufgabe ausführen zu können?)

Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen, Konsequenzen Liste zum Führungskreislauf

Bei jedem X oder nein gilt es, die Voraussetzungen herzustellen, also für die nötigen Kompetenzen wie Wissen oder Ressourcen zu sorgen oder notfalls Aufgaben zu verschieben oder ganz zu streichen.



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