Systemgesetz 1: Zugehörigkeit

Das wichtigste Systemgesetz ist die „Zugehörigkeit zum eigenen System“, denn das bedeutet Überleben. So ist es heute noch im Tierreich, und wir bringen dieses Erbe, das in unseren Verhaltensprogrammen gespeichert ist, mit.

Systemische Sitzordnung

Alle Menschen, die zu einem System gehören und gehörten, müssen dazugehören dürfen. Zugehörigkeit verjährt nicht. Der Gründervater gehört auch heute noch genauso dazu wie der junge Geschäftsführer. Gleiches gilt für in Rente gegangene Mitarbeiter oder Gekündigte. Es stärkt das System, wenn man sich an sie erinnert und ihnen Gutes wünscht, denn sie bilden auch heute noch die Wurzeln des Systems.

Gerade in der Schulzeit wurde jeder einmal ausgeschlossen, sei es, dass er nicht zum Geburtstag eingeladen wurde oder nicht mitspielen durfte. Wenn Sie sich daran erinnern, so kommen die unangenehmen verletzten Gefühle wieder hoch.

Ein typisches Beispiel aus der Arbeitswelt für Ausschluss ist, wenn ein Mitarbeiter mit seinem Kollegen einen Konflikt hat und damit zum Vorgesetzten geht, ohne dieses dem Kollegen vorher mitzuteilen. Der Kollege fühlt sich übergangen, und es kommt zu einem Vertrauensverlust oder sogar Misstrauen.

Beispiel Eskalationsmanagement: Unter Eskalationsmanagement versteht man einen Vorgang, bei der die Verantwortung für eine Entscheidung kontrolliert an die hierarchisch höhere Ebene (Vorgesetzte) abgegeben wird, wenn in einer Konfliktsituation auf den unteren Entscheidungsebenen keine Übereinkunft möglich ist. Es setzt voraus, dass die Konfliktparteien jeweils darüber informiert sind, dass eskaliert wird.

Haben zwei Mitarbeiter einen Konflikt und einer von ihnen sucht zur Lösung den Chef auf, so muss er zur Einhaltung des ersten Systemgesetzes „Recht auf Zugehörigkeit (kein Ausschluss)“ dem anderen Mitarbeiter vorher mitteilen, dass er den Vorgesetzten kontaktiert.

Aussprechen was ist

Und der Chef sollte als allererstes den Mitarbeiter fragen, ob sein Kollege weiß, dass er das Thema dem Chef vorträgt. Wenn nicht, also ein Ausschluss vorliegt, darf der Chef nicht auf das Thema eingehen, sondern zuerst sollte der Ausschluss aufgehoben werden. Hört der Chef sich jedoch das Thema an, so schließt er den Mitarbeiter ebenfalls aus.

Zusammengefasst ist das optimale Vorgehen, damit es zu keinem Ausschluss kommt:
1. Der eine Mitarbeiter teilt dem anderen mit, dass er den Chef zu dem Thema aufsucht.
2. Der Chef fragt, ob der andere Mitarbeiter informiert ist.
3. Der Chef befragt den einen Mitarbeiter und danach den anderen oder er spricht mit beiden zusammen.

Genauso ist vorzugehen, wenn es um Eskalation über Hierarchieebenen geht.

Eskalation über Hierarchieebenen

Liegt ein nicht lösbarer Konflikt zwischen dem Mitarbeiter und dem Abteilungsleiter vor, so muss auch hier der Mitarbeiter dem Abteilungsleiter vorher mitteilen, dass der Mitarbeiter den Geschäftsführer zu dem Thema aufsucht. Und der Geschäftsführer sollte auch hier fragen, ob der Abteilungsleiter davon weiß. Der Mitarbeiter hat aus systemischer Sicht die Erlaubnis zum Eskalieren, wenn das Gesamtsystem oder er in Gefahr sind.

Fazit: Damit es zu keinem Ausschluss kommt, sollten beide Konfliktparteien gemeinsam zur höheren Ebene gehen.

Konfliktparteien gemeinsam

Beispiel Einstandsfeier: Jedes Unternehmen hat geschriebene und ungeschriebene Gesetze. Die sollte jeder neue Mitarbeiter erfragen und kennen. Fragt der neue Mitarbeiter nicht nach den Regeln des Unternehmens, so kann es sein, dass er nur bestimmte Mitarbeiter oder sein Team zur Einstandsfeier einlädt, obwohl es dort üblich ist, die gesamte Abteilung einzuladen. Hier kommt es zum Ausschluss von Mitarbeitern, die sich meist so stark verletzt fühlen, dass sie sofort den neuen Mitarbeiter ebenfalls ausschließen wollen.

Systemgesetzverletzungen entstehen auch dann, wenn nicht nur eine Person ausgeschlossen wird, sondern wenn eine ganze Kultur, die Struktur oder die Vision missachtet wird.

Systemgesetze als stabiles Fundament

Diese Missachtung findet statt, wenn beispielsweise bei Fusionen, bei der Familiennachfolge in einem Unternehmen oder bei einer Holding mit anderen kulturellen oder wirtschaftlichen Ansprüchen das Bestehende nicht beachtet und ausgeschlossen wird.
Auch hier geht es wieder darum, diese Verletzungen auszusprechen, anzuerkennen und das Bisherige zu würdigen. Erst dann kann etwas Neues entstehen.

Aufgabe: Wie sieht es bei Ihnen mit dem Thema der Zugehörigkeit aus? Inwieweit schließen Sie Ihren Partner, Ihre Kollegen, Ihre Eltern aus? Und wo fühlen Sie sich nicht zugehörig?
Machen Sie sich eine Liste und schreiben Sie alle Punkte hinein, wo Sie ausschließen oder sich ausgeschlossen fühlen. Und fangen Sie an, den jeweiligen Ausschluss aufzuheben. Es lohnt sich!

Damit das erste Systemgesetz nicht verletzt wird gilt: Nicht über Andere reden! Unterbrechen, wenn Andere über Andere reden!
Tratsch, Flurfunk und Lästern sind alltäglich und für die meisten Menschen normal. Ob im privaten oder beruflichen Umfeld, überall kommt es vor.
Dennoch hat es zwei große Nachteile bzw. Konsequenzen.

1. Ausschluss – das erste Systemgesetz wird verletzt, mit der Folge von Leid und Wut.
Wird über eine Person in deren Abwesenheit geredet, so ist sie ausgeschlossen. Oft kommen die Aussagen über Dritte oder Vierte zu der ausgeschlossenen Person zurück – natürlich verändert wie beim Spiel „Stille Post“.

Übung 1: Sage ich es genauso, als wenn sie dabei wäre?

Würden Sie die Aussage über die nicht anwesende Person genauso sagen, als wenn sie anwesend ist? Wenn nein, dann formulieren Sie sie zumindest so.

D.h. Sie halten sich an die Feedbackregeln und beschreiben nur das objektive Verhalten. Es sollte keine Interpretation, Wertung oder eine „Die ist …“ oder „Die sind …“-Aussage auf der Identitätsebene vorliegen.

Am besten ist es jedoch, gar nicht über Andere zu reden. Ob positiv oder negativ. Denn es gibt eine weitere Konsequenz.

2. Die Sichtweise wird geprägt
Die Sichtweise – metaphorisch als Schubladendenken oder welche Brille habe ich auf, beschrieben – verändert sich bei der Person, die etwas über die nicht anwesende Person hört.

Übung 2: Vor – Urteil

Erinnern Sie sich an eine Person, welche Sie neu kennengelernt und über der Sie vorher etwas gehört haben?
Selbst wenn Sie versucht haben, die Person neutral und ohne Vorurteil anzuschauen, ist Ihre Einstellung gefärbt gewesen.

Wie sah die Färbung aus? Und hat sich Ihr „Bild“ bestätigt oder war die Person dann doch anders?

Aus diesem Grund sollten Sie respektvoll Andere unterbrechen, wenn die Person über Andere redet. Besonders dann, wenn es wertend und negativ ist oder „Die ist …“-Aussagen enthält.

Dieses gilt besonders für Vorbildfunktionen wie Eltern oder Führungskräfte. Je mehr sich die Eltern oder Führungskräfte (natürlich auch alle Anderen) dieses Verhalten an den Tag legen, nicht über Andere zu reden bzw. dieses zu verhindern, desto weniger Verletzungen auf der Systemgesetzebene treten ein. Damit wäre schon sehr viel gewonnen.

Hanseatisches Institut Poster-Sysgesetze

Systemgesetz 2: Anerkennung, Wertschätzung und Respekt

Ohne Anerkennung kann kein System langfristig funktionieren. Anerkennung heißt auch Respekt, Wertschätzung, Würdigung, Dankbarkeit. Anerkennung ist der Motor, der ein System zum Laufen bringt und am Laufen hält. Fehlt die Anerkennung, gerät der Motor ins Stottern und das System stagniert.

Anerkennung und Wertschätzung sind an keine Bedingung geknüpft, kein Mitglied muss etwas aktiv dafür tun, in einem System anerkannt zu werden, ansonsten kommt es zu Verletzungen.
Respekt ist Anerkennung, die an einer Bedingung geknüpft ist, d.h. der Chef kann nur dann Respekt erhalten, wenn er auch wirklich seiner Rolle und seiner Verantwortung als Chef nachkommt. Erhält er den Respekt nicht, weil er Systemgesetze verletzt hat oder nicht klar führt, so fordert er oft Loyalität ein. Dieses ist aber ein untauglicher Versuch. Es ist das Gleiche, wie Liebe einzufordern. Liebe bekomme ich freiwillig vom Gegenüber geschenkt. Muss ich Respekt, Liebe oder Loyalität einfordern, so hat sie keinen Wert mehr.

Die Anerkennung steht an zweiter Stelle, da im Konfliktfall ein Streiten immer noch eine Art von Respekt bedeutet. Denn die Konfliktpartner sehen sich immerhin noch. Kommt es jedoch zur Resignation, zum Schweigen oder zum Ausschluss, so greift dann wieder das Systemgesetz 1: „Recht auf Zugehörigkeit (kein Ausschluss)“. Der Weg zur Konfliktlösung endet hier.

Viel zu oft wird Anerkennung nicht ausgesprochen. Es gibt einige Glaubenssätze, die der Aufforderung, mehr zu loben, im Wege stehen. Eine oft gehörte Überzeugung lautet: „Wenn ich ihn lobe, so ruht er sich darauf aus und wird faul.“
Jeder weiß aber, wie wichtig ein anerkennendes Wort ist. Andererseits ist natürlich bei Lob wie auch bei Kritik darauf zu achten, wann, wie oft und vor allem von wem es ausgesprochen wird. Über Feedbackgespräche finden Sie mehr in den vorherigen Newslettern.

Aufgabe: Wie sieht es bei Ihnen mit dem Thema der Anerkennung und Lob aus? Und inwieweit erkennen Sie Ihren Partner, Ihre Kollegen, Ihre Kinder an?
Machen Sie sich eine Liste und schreiben Sie alle Punkte hinein, die Sie wertschätzen und anerkennen. Und fangen Sie an, Ihre Wertschätzung auszudrücken. Es lohnt sich!

Hier nun eine Beispielliste für Anerkennung, Wertschätzung und Dankbarkeit:

Anerkennung eines Kollegen

Nun erstellen Sie bitte Ihre Liste:

Anerkennung eines Kollegen - Eigene Liste

Fallen Ihnen spontan fünf anerkennungswürdige Sachen ein, so verdoppeln Sie die Zahl, die Sie finden sollten, auf zehn. Denn die spontanen Punkte haben meistens nicht den Wert. Erst die verschütteten Punkte, die auftauchen, sind dann die Schätze, worin Anerkennung deutlich wird.

Um eine Beziehung zu verbessern, ist es sinnvoll, wenn jeder Beteiligte die Liste jeweils für sich selbst erstellt und es danach einen Austausch darüber gibt, d.h. jeder Beteiligte drückt seine Anerkennung aus.

Zum Anerkennen gehört auch, die Punkte aufzuschreiben, wofür nur mittlere oder keine Anerkennung vorhanden ist. Als Beispiel könnte folgende Liste entstehen.

Verschiedene Arten der Anerkennung

Auch diese Liste sollte jeder erstellen, mit anschließendem Austausch. Die Punkte aus der mittleren und rechten Spalte können als Feedback und zum Verbessern der Beziehung angesehen und genutzt werden. Kann der Partner beispielsweise aus dem Punkt „keine Anerkennung für Mitarbeiterführung“ eine Lernaufgabe erkennen, so ist es Anerkennung für ihn, dass der Andere ihm diesen „negativen“ Punkt durch Feedback als Lernaufgabe mitgeteilt hat. Hier ist es die 4 W´s beim Feedback geben zu beachten (1. Wertschätzende Haltung, 2. Wahrnehmung, 3. Wirkung und 4. Wunsch).

Folgende Aufgabe führe ich ab und zu in Mediationen mit den Parteien oder Teams durch. Es werden alle Themen wie Verhalten, Fähigkeiten, Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen gesammelt. Danach füllt jede Person verdeckt eine Liste aus, worauf sie sich selbst und den oder die Anderen in Bezug auf Anerkennung und Wertschätzung bewertet. Jetzt folgt ein Austausch darüber. So gibt es eine Selbst- und Fremdwahrnehmung und gleichzeitig wird Anerkennung ausgesprochen.

Selbst und Fremwahrnehmung

Spannend ist dann zu sehen, wo es Übereinstimmungen und Unterschiede gibt und wo sich Verhaltensweisen verbessern lassen. Aber entscheidend an dieser Aufgabe ist es, dass Anerkennung ausgesprochen wird. Dort, wo Anerkennung nur im Mittelmaß oder gar nicht vorliegt, kommt sie ebenfalls auf den Tisch, denn unbewusst wirkt sie sowieso.

Anerkennung bedeutet auch, die Ordnung, also den Vorrang in den Systemgesetzen, zu respektieren. Darauf wurde in den beiden vorherigen Newslettern näher eingegangen.

Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter sagt zu seinem Chef, dass er ihn anerkennt. Zu sich selbst sagt er aber, er könnte den Job seines Chefs auch selber machen. Denn er kann keine Punkte finden, was sein Chef gut macht oder wofür er ihn anerkennen kann. Dann müssen sich beide nicht wundern, dass es zu einer Verschlechterung der Beziehung kommt, denn es ist keine wahre und echte Anerkennung für den Chef vorhanden. Der Chef spürt das natürlich.

Anerkennung zeigt sich immer in der inneren Haltung und im Verhalten und nicht nur darin, was die Person sagt.

Ein weiterer Punkt, wie sich Anerkennung zeigt oder eben auch nicht, ist, wie viel Zeit der Chef sich für den Mitarbeiter nimmt.

Systemgesetz 3: Gleichgewicht von Geben und Nehmen

Die Gefühle von Zugehörigkeit und Anerkennung sind die beiden wichtigsten Grundbedürfnisse in den Systemgesetzen. An dritter Stelle steht das Gefühl von Gleichgewicht und „Gerechtigkeit“. Werden alle drei Grundbedürfnisse erfüllt, ist ein System wie ein Familie oder Unternehmen motiviert, die Beziehungen funktionieren und eine erfolgreiche und lebenswerte Umgebung ist vorhanden.

Wird jedoch eines dieser drei Grundbedürfnisse nicht beachtet, so liegt eine Systemgesetzverletzung vor.

Das Gefühl von Gleichgewicht, Ausgleich oder Gerechtigkeit lässt sich nicht quantitativ messen. Es ist ein subjektives Gefühl der jeweiligen Person. Es kann sein, dass die eine Person das Gefühl hat, mehr zu geben als sie bekommt.

Wichtig ist hierbei zu wissen, dass ein System, wie zum Beispiel ein Paar oder ein Unternehmen, immer zu einem Ausgleich hinstrebt. Hat ein Arbeiter das Gefühl, nicht genügend Ausgleich für seinen Einsatz zu bekommen, so fühlt er sich ungerecht behandelt und lässt vielleicht Werkzeuge mitgehen, um für sich einen Ausgleich zu schaffen. Fühlt sich jemand in einem Team durch fehlenden Ausgleich benachteiligt, so wird er demotiviert.

In einer Mediation ließ ich die beiden Partner zuerst einander mitteilen, wie ihr Gefühl zum Gleichgewicht oder Ausgleich ist. Beide hatten das Gefühl, mehr zu geben als zu nehmen. Interessant war, dass ihr Empfinden von den Kontexten und Situationen abhing. Die eine Person machte mehr in der Organisation/Verwaltung und die andere kümmerte sich mehr um die Kunden.

Anerkennung und Würdigung sind ein stark wirkendes Ausgleichsmittel. Ein anerkennendes Wort lässt häufig die Ausgleichswaage mehr ins Gleichgewicht schwingen. Dazu ist folgende Aufgabe hilfreich. Jeder stellt für sich verdeckt eine Liste mit Kontexten auf, in denen er das Gefühl hat, mehr zu geben als zu bekommen.

Als Beispielliste wähle ich diesmal ein typisches Ehepaar:

Liste: Ehefrau (A)

Liste Ehepaare - Ehefrau

Liste: Ehemann (B)

Liste Ehepaare - Ehemann

Beide Listen werden dann verglichen und erklärt.

Wo gibt es Übereinstimmungen und wo Differenzen?

Was lässt sich daraus ableiten oder lernen oder verändern?

Hinter dem Systemgesetz 3: “Recht auf Gleichgewicht von Geben und Nehmen“ steckt immer die Frage: „Wer oder was ist wichtiger als ich?“

Bekommt der Andere den besseren Kunden oder hat er mehr Zeit für eine andere Person, so kann es zu verletzten Gefühlen kommen.

Aufgabe: Wie sieht es bei Ihnen mit dem Thema des Gleichgewichts aus? Mit welchen Personen oder in welchen Situationen haben Sie das Gefühl, dass es nicht ausgeglichen ist?

Machen Sie sich eine Liste und schreiben Sie alle Punkte hinein, die Ihnen in den Sinn kommen. Und fangen Sie an, das Ungleichgewicht auszusprechen und aufzulösen. Es lohnt sich!


 

Ohne Anerkennung und Zugehörigkeit wird es keinen Ausgleich und kein Gleichgewicht geben. Recht auf Gleichgewicht oder Gerechtigkeit steht in der Reihenfolge der Systemgesetze an dritter Stelle. Verletzte Gefühle durch zu wenig Anerkennung oder durch Ungerechtigkeit lassen sich allein durch Ausgleich wie Gehaltserhöhungen oder materielle Geschenke nicht auflösen.

Liegen Systemgesetzverletzungen vor, so sind diese zuerst aufzulösen, damit Anerkennung und Zugehörigkeit entstehen kann. Wenn nicht, so wird es immer zu einer Verletzung von Systemgesetz 3 kommen bzw. bleiben.

„Systemgesetze 4 – 6: Ordnung in den Systemgesetzen“

Systemgesetz 4: Früher vor später hat Vorrang

ist das Systemgesetz, was am Häufigsten im Unternehmen verletzt wird und zu Mobbing, Burn out und Demotivation führt. Deshalb gehe ich darauf näher ein.

„Früher vor später hat Vorrang“ kennen wir aus unserem Alltag:
Sie stehen beim Bäcker in der Schlange, und jemand drängelt sich vor. Sofort gibt es in der Bauchgegend eine Reaktion. Es könnte ja sein, dass der Vordrängler die letzten Brötchen bekommt und Sie leer ausgehen. Die Angst, die aus der Evolution dahinter steht, ist, verhungern zu müssen.

Außerdem bedeutet dieses Gesetz, dass Mitarbeiter, die später in ein Unternehmen kommen, „sich ins gemachte Nest setzen“ und von den erbrachten Leistungen der früheren Mitarbeiter profitieren. Dafür brauchen die früheren Mitarbeiter Anerkennung und eventuell einen Ausgleich. Ansonsten werden sie verletzt sein und den Neuen ausschließen wollen, was ich in meiner Coachingarbeit oft als Grund für Mobbing erlebt habe.

Aufgabe: Wie sieht es bei Ihnen mit der Anerkennung für das Frühere oder dem Früheren aus? Und in welchen Situationen oder von welchen Personen fühlen Sie Ihren Vorrang des Früheren vor dem Späteren verletzt?
Machen Sie sich eine Liste und schreiben Sie alle Punkte hinein, die Ihnen zu den beiden Fragen einfallen. Und fangen Sie an, Ihre Punkte durch das „Aussprechen, was ist“ und durch Anerkennung aufzulösen. Es lohnt sich!

Systemgesetz 5: Höhere Verantwortung / höherer Einsatz hat Vorrang

Selbst in Teams mit flachen Hierarchien gibt es Menschen, die sich verantwortlicher fühlen und mehr Einsatz für das Ganze zeigen als andere.
Ein Beispiel: Es gab ein Projektteam mit sechs Mitgliedern. Sie hatten sich verabredet, dass sie bei ihren Treffen basisdemokratisch arbeiten wollten und alle gleichberechtigt sein sollten. Im Coaching kam nun einer dieser Projektmitarbeiter zu mir und berichtete von seinem Dilemma: „Das Projekt fährt gerade gegen die Wand. Wir müssen uns unbedingt zu einem Projektmeeting treffen, aber es ist keines anberaumt. Ich würde sofort alle zu einem Meeting einladen, aber wenn ich das tue, dann habe ich die Teamleiterrolle und stehe mit den Anderen nicht mehr auf einer Stufe. Was soll ich machen?“ Er befürchtete den Ausschluss aus diesem Team.

Jedes System benötigt über kurz oder lang eine Führungsperson, die Verantwortung übernimmt oder mehr Einsatz für das System zeigt, als die übrigen. Ansonsten ist das System nicht handlungsfähig. Mitarbeiter oder Teammitglieder genauso wie Schüler oder Kinder wollen eine starke, ausgeglichene, gerechte und menschliche Führung, damit sie wissen, wo die Grenzen sind.

Allerdings gilt: Ein Chef muss Chef sein. Nimmt er die Rolle nicht an, indem er nicht nur Aufgaben, sondern auch Chefentscheidungen wegdelegiert oder seine Verantwortung nicht trägt, so verliert er seine Position und seinen Respekt bei den Anderen. D.h. der Chef muss ausgeglichen kraftvoll sein. Wir sagen auch, er braucht die Schwert- und Herzseite.
Andererseits müssen alle übrigen Mitarbeiter den Chef als Chef anerkennen, wenn er seine Führungsrolle lebt, auch wenn sie nicht immer seiner Meinung sind oder sogar auf ihrem Gebiet mehr Wissen und Kompetenz  besitzen.

Jetzt gibt es eine Ordnung oder einen Vorrang beziehungsweise eine Anerkennungsrichtung zwischen dem Systemgesetz „Früher vor später hat Vorrang“ und dem Systemgesetz „Höhere Verantwortung hat Vorrang“, die im folgenden erklärt wird.

Die Ordnung heißt, „Früher vor später“ hat Vorrang über „höhere Verantwortung“ – Diese zeigt sich in der Anerkennungsrichtung: „Höhere Verantwortung / höherer Einsatz hat Vorrang“muss „Früher vor später hat Vorrang“ anerkennen!

Kommt ein neuer Geschäftsführer in ein Unternehmen, so will er vielleicht erst einmal „aufräumen“. Alles Alte ist seiner Meinung nach ungenügend, er leitet eine Reihe sinnvoller Maßnahmen ein und ist überrascht, dass sie nicht dauerhaft greifen. Die Mitarbeiter werden lustloser. Was ist passiert?
Der neue Geschäftsführer hatte eine positive Absicht, hat jedoch die Anerkennungsrichtung von Gesetz 5: „Höhere Verantwortung / höherer Einsatz hat Vorrang“  zu Gesetz 4: „Früher vor später hat Vorrang“  missachtet. In dieser Ordnung steht er – obwohl Chef (s. Gesetz 5: „Höhere Verantwortung / höherer Einsatz hat Vorrang“) – auf dem letzten Platz, da er neu dazugekommen ist. Erst wenn er anerkennt, dass viele Mitarbeiter schon jahrelang dort gearbeitet haben und er dann nach deren Erfahrungen und Gewohnheiten fragt, kann er als Chef vom letzten Platz aus die Führung übernehmen und loyale Mitarbeiter bekommen.

Ansonsten passiert Folgendes: Die Mitarbeiter bilden Seilschaften und enthalten dem Chef wichtige Informationen vor. Der neue Chef fühlt sich von den Mitarbeitern gemobbt und fordert Loyalität ein.
Die Mitarbeiter haben das Ziel, den neuen Chef auszuschließen. Dieser entlässt daraufhin oft die direkte Führungsebene unter sich und besetzt sie mit neuen Führungskräften, die ihm loyal sind. Dadurch stellt er für sich die Ordnung 4. und 5. her. Leider werden dann die neuen Führungskräfte Probleme mit den Mitarbeitern haben, weil sich das Problem der fehlenden Anerkennung nur eine Ebene tiefer verlagert hat und die negativen Auswirkungen potenzieren sich.

Aufgabe: Wie sieht es bei Ihnen mit der Anerkennung der höheren Verantwortung aus? Inwieweit erkennen Sie Ihren Partner, Ihre Eltern oder Ihre Vorgesetzen an? Und fühlen Sie sich in Ihrer Rolle als Verantwortlicher genügend wertgeschätzt?
Machen Sie sich eine Liste und schreiben Sie alle Punkte hinein, die Sie wertschätzen und anerkennen. Und fangen Sie an, Ihre Wertschätzung auszudrücken.
Da, wo Sie sich nicht genügend anerkannt fühlen, sprechen Sie es aus. Es lohnt sich!

Systemgesetz 6: Höhere Kompetenz / höheres Wissen hat Vorrang

Kollegen, die mehr Wissen oder Kompetenz besitzen, haben Vorrang vor denen, die weniger aufweisen. Weniger kompetente Mitarbeiter müssen die kompetenteren Kollegen anerkennen.

Anerkennungsrichtung von Gesetz 6: „Höhere Kompetenz hat Vorrang“ zu Gesetz 5: „Höhere Verantwortung hat Vorrang“ beziehungsweise Gesetz 5 hat Vorrang vor Gesetz 6:

Genauso gilt, dass ein kompetenterer Mitarbeiter seinen Chef anerkennt, selbst wenn dieser auf dem Fachgebiet weniger Kompetenz oder Wissen besitzt. Der Chef hat andere Aufgaben und braucht anderes Wissen und andere Kompetenzen. Ansonsten fühlt sich der Chef nicht anerkannt und kann die höhere Fachkompetenz des Mitarbeiters nicht anerkennen. Dann kommt es vielleicht sogar zu Mobbing.

Ein Beispiel: Ein untergebener Mitarbeiter meinte, er müsste eigentlich Chef sein. Der Chef gab ihm daraufhin ein Projekt, in das er seine ganze Kompetenz einbringen konnte. Eine Woche vor Projektende strich der Chef das Projekt. Der Mitarbeiter fühlte sich gemobbt. Die Ursache lag beim ihm selbst, da er seinen Chef nicht anerkannt hatte. Der Chef versuchte durch diesen Ausschluss unbewusst, die Hierarchie wieder herzustellen, indem er dem Mitarbeiter zeigte, dass er über die Nutzung des Wissens entscheiden konnte. Dieses ist aber keine Lösung.

Lösung: Ich erarbeitete mit dem Mitarbeiter, wofür er seinen Chef anerkennen kann und welche Kompetenzen der Chef seiner Ansicht nach hat. Er sagte, dass sein Chef sehr gut die politischen Spielchen „dort oben“ beherrsche oder sich immer vor seine Mitarbeiter stelle. Dann machte ich ihm klar, dass Kompetenz nicht nur Fachkompetenz meint, sondern auch Führungskompetenz und Sozialkompetenz.

Der Mitarbeiter konnte dann seinem Chef sagen, dass er ihn anerkennt und sein Mitarbeiter ist, obwohl er eine höhere Fachkompetenz als sein Chef besitzt. Daraufhin sagte der Chef, dass er auch fachkompetentere Mitarbeiter als sich selbst brauche und er andere Kompetenzen dafür habe. Danach war deren Zusammenarbeit geklärt, und der Chef konnte das Wissen des Mitarbeiters nutzen.

Anerkennungsrichtung von Gesetz 6: „Höhere Kompetenz / höherer Einsatz hat Vorrang“ zu Gesetz 4: „Früher vor später hat Vorrang“ beziehungsweise Gesetz 4 hat Vorrang vor Gesetz 6:

Werden neue Mitarbeiter eingestellt, so müssen diese alle vorhandenen Kollegen anerkennen, auch wenn diese weniger fähig sind. Was bedeutet, dass sich ein neuer Mitarbeiter am Anfang mit eigenen Ideen oder Erfahrungen von seiner früheren Arbeitsstelle zurückhält.

Beispiel: In einem Unternehmen kam es zwischen zwei Mitarbeitern zu Spannungen. Der eine war seit zehn Jahren und der andere seit einem halben Jahr im Unternehmen. Es stellte sich heraus, dass der neue Mitarbeiter gleich am ersten Tag die Datenbank des Unternehmens, wo für der langjährige Mitarbeiter zuständig war, kritisiert hatte.

Der langjährige Mitarbeiter sagte: „Sachlich hat er vollkommen recht, dem stimme ich zu, wir sind dabei, bekommen es gerade nicht besser hin. Aber nicht gleich am ersten Tag eine solche Aussage!“

Hier sieht man, wie wichtig die dritte Ebene der Systemgesetze unterhalb der Sach- und Beziehungsebene ist, denn sachlich gab es eine Übereinstimmung, trotzdem fühlte sich der frühere Mitarbeiter verletzt. Der neue Mitarbeiter hatte die positive Absicht, sein Wissen ins Unternehmen einzubringen. Leider hatte er die Feedbackregeln und die Systemgesetze dabei nicht beachtet. Der neue Mitarbeiter konnte dann sagen, dass es nicht seine Absicht war, den früheren Mitarbeiter zu verletzen und dass es ihm Leid tue. Danach konnten Sie gut zusammen arbeiten.

Aufgabe: Wie sieht es bei Ihnen mit der Anerkennung der höheren Kompetenz oder des Wissens aus? Beachten Sie dabei das vierte Systemgesetz: „Früher vor später hat Vorrang“ und das fünfte Systemgesetz: „Höhere Verantwortung / höherer Einsatz hat Vorrang“? Und fühlen Sie Ihre Kompetenz genügend wertgeschätzt?

Machen Sie sich eine Liste und schreiben Sie alle Punkte hinein, die Sie wertschätzen und anerkennen. Und fangen Sie an, Ihre Wertschätzung auszudrücken.

Da, wo Sie sich nicht genügend anerkannt fühlen, sprechen Sie es aus. Es lohnt sich!

Systemgesetz 7: Neues System vor altem

Werden Firmen fusioniert oder Abteilungen neu zusammengelegt, so entsteht ein neues System. Die früheren Systeme oder Untersysteme bleiben aber erhalten.

In der Familie ist die Ursprungsfamilie beispielsweise der Sohn S mit seinen Eltern das alte System. Das neue System besteht aus ihm, seiner Frau F und seinen Kindern. Das neue System muss dem Sohn wichtiger sein, da es im archaischen Sinn ums Überleben geht. Fragt die Frau aus gutem Grund ihren Mann S, sind dir deine Eltern oder ist dir deine Mutter wichtiger als ich, so wird dieses Systemgesetz „Neues System hat Vorrang vor altem System“ vom Sohn verletzt. Fazit: Dem Sohn müssen seine Frau und seine Kinder wichtiger sein als seine Ursprungsfamilie.

Umgekehrt werden beziehungsweise müssen die Eltern den Sohn mit seiner Frau und seinen Kindern ebenfalls anerkennen. Werden alle Systemgesetze eingehalten und es gäbe eine Hungersnot, so würden die Großeltern sich für das Überleben der Nachkommen opfern (z.B. setzen sie sich auf eine Eisscholle, wie früher bei den Eskimos). Das neue System soll überleben. Dieses werden sie aber nur dann tun, wenn sie sich anerkannt und respektiert fühlen und nicht vom Sohn ausgeschlossen werden.

Neues System vor altem

Ein Beispiel: Werden zwei Abteilungen zusammengelegt, so gilt Systemgesetz 7, also das neue System, die neue Abteilung hat Vorrang. Trotzdem muss Gesetz 4: „Früher vor später hat Vorrang“ beachtet werden. Alle fangen gemeinsam neu in der neuen Abteilung an, aber die Gesamtzugehörigkeit des Einzelnen und der jeweiligen Abteilung zum Unternehmen muss beachtet und anerkannt werden. Systemgesetz 4: „Früher vor später hat Vorrang“ ist wichtiger als Gesetz 7: „Neues System hat Vorrang vor altem“.

Hier erkennt man, wie vielschichtig die Systeme werden können und wie komplex die Anwendung der Systemgesetze zur Auflösung von Verletzungen werden kann.


Ein weiteres Beispiel sind die Patchworkfamilien. Ein Ehepaar hat ein gemeinsames Kind. Trennen sich diese Eltern und beispielsweise die Mutter geht eine neue Beziehung ein, so muss der neue Partner das frühere Elternpaar anerkennen, aber auch, dass das Kind mit der Mutter ein früheres System bilden. Er muss sich hintenan stellen.

Patchwork

Beim Kind muss das Gefühl ankommen, dass es für die Mutter wichtiger ist, als der neue Mann. Erst dann kann ein neues System mit Mutter, Kind und neuem Mann entstehen, das auf gegenseitige Wertschätzung beruht. Fühlt sich das Kind von der Mutter oder vom neuen Mann nicht genügend wertgeschätzt, beziehungsweise verliert es die Position des Früheren, so wird das Kind probieren, den neuen Mann auszuschließen.

In den Beispielen wird deutlich, dass das Gesetz 7: „Neues System hat Vorrang vor altem System“ nur dann funktioniert, wenn alle sechs vorherigen Systemgesetze eingehalten werden! D.h., dass nur die Früheren sagen können, dass das neue System Vorrang hat und nicht die, die später ins System gekommen sind.

Machen Sie sich eine Liste und schreiben Sie alle Punkte hinein, die Sie noch zu klären haben. Es lohnt sich!

Aufgabe: Wie sieht es bei Ihnen mit der Anerkennung des neuen Systems vor dem alten System aus? Und werden alle sechs vorherigen Systemgesetze beachtet?

Systemgesetz 8: Gesamtsystem vor Untersystemen

Im Mannschaftssport zeigt sich, dass das Gesamtsystem für den Erfolg wichtiger ist als die einzelnen Mannschaftsmitglieder. Genauso ist es in den Unternehmen. 

Beispiel Untersystem Einkaufsabteilung:

In vielen Unternehmen kommt der Einkauf der pünktlichen Beschaffung von Material nicht nach, wofür es verschiedene Gründe geben kann. Die Produktion oder Arbeitsvorbereitung gehen dann am Einkauf vorbei direkt zu anderen Zulieferern und erhalten so oft schneller ihre benötigten Materialien. Sie übernehmen dadurch Verantwortung für das Unternehmen, was als positive Absicht gemeint ist. Die negative Auswirkung ist, dass fast alle Systemgesetze dadurch verletzt werden: Ausschluss des Einkaufs, fehlende Anerkennung, früher vor später, höhere Verantwortung und Kompetenz.

Lösung: Hätte der Produktionsleiter dem Einkaufsleiter mitgeteilt, dass die Produktion nun direkt ihre Materialien vom anderen Zulieferer besorgt, so wäre es zumindest nicht zum Ausschluss und zu fehlender Anerkennung gekommen.

Beispiel Mitarbeiter Chef: Übernimmt der Chef keine Verantwortung, so entsteht ein Führungsvakuum. Mitarbeiter stehen dann vor der Schwierigkeit, selbst Entscheidungen fällen zu müssen, mit dem Wissen, dass es einerseits nicht richtig ist, es aber doch weitergehen muss, wenn der Chef es nicht macht.

Oder wenn der neue Chef alle früheren Mitarbeiter missachtet, so versuchen diese, den neuen Chef auszuschließen.

In beiden Fällen stört der Chef das Gesamtsystem, und deshalb handeln die Mitarbeiter entsprechend.

Im Führungskräftecoaching geht es oft darum, dass die Führungskraft selbstbewusster wird und mehr Verantwortung übernimmt, konsequenter wird und „nein sagen“ lernt (vgl. dazu Bischop 2010, Coachen und Führen mit System, Verlag Ludwig, Kiel) – erst dann kann sie als Chef ihre Rolle im Sinne der Systemgesetze, beispielsweise Gesetz 5: „Höhere Verantwortung hat Vorrang“, übernehmen.

Aufgabe: Wie sieht es bei Ihnen mit der Anerkennung des Gesamtsystems vor einer Einzelperson oder eines Untersystems aus? Und welche vorherigen Systemgesetze (1-7) wurden nicht beachtet, so dass es dazu kommen konnte?

Machen Sie sich eine Liste und schreiben Sie alle Punkte hinein, die Sie noch zu klären haben. Es lohnt sich!

Systemgesetze und die Organisation

In einer Organisation kommt es nicht nur zwischen einzelnen Mitarbeitern oder zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter zu Verletzungen auf der Systemgesetzebene, sondern auch durch Veränderungen in der Organisation kommt es häufig zu Systemgesetzverletzungen. Beispiele dafür sind Fusionen, Umstrukturierungen, Einführung einer neuen Software oder eine Unternehmensnachfolge. Deshalb werden nun die Systemgesetze im Zusammenhang mit der Organisationsentwicklung vorgestellt. Auch hier sind sie das Fundament.

Eine systemische und integrale Veränderung oder Organisationsentwicklung ist eingebettet in ein Dreieck.  Eine Ecke steht für Strategie/Vision/
Geist. Die zweite Ecke bedeutet Struktur (beispielsweise Linien-, flache Hierarchie, Abläufe, Organigramm) und die dritte Ecke hat Kultur (Kommunikation, Beziehung, Teamgeist) zum Inhalt.

Systemgesetze Strategie Kultur Struktur

Vision / Strategie

Wofür steht die Organisation?  Werte, Vision, Leitbild, Was wird gelebt?

Darunter wird die Ausrichtung des Unternehmens, die langfristige Zukunft und Planung verstanden, beispielsweise ob eine Fusion durchgeführt oder wie die Firma am Markt positioniert werden soll.

Struktur

Hierarchie, Zuständigkeit, Rollen, Perspektiven, Arbeitsabläufe, Prozesse, Informationsfluss

Damit sind die Hierarchieebenen und -ordnungen sowie die Prozessabläufe gemeint, etwa Outsourcing oder Projektmanagement.

Kultur

Fehlerkultur, Feedback, Verlässlichkeit, Offenheit, Motivation

Dahinter verbergen sich die interne und externe Kommunikation, die zwischenmenschlichen Beziehungen, welcher Team- oder Unternehmensgeist gelebt wird.

Systemgesetze

Betrachtet man das Dreieck als ein Mobile, so sieht man, dass dieses Dreieck durch Verletzung der Systemgesetze aus dem Gleichgewicht gebracht wird.

Ein Beispiel: Eine Firma führt eine Software zur Zeiterfassung ein. Dazu wird die Struktur, also die Prozesse sowie die EDV, verändert. Diese Einführung kann zu Systemgesetzverletzungen führen:

  • Wurden die Mitarbeiter nicht genügend eingebunden, so fühlen sie sich übergangen.
  • Wurde die alte Kultur berücksichtigt? Wenn die alte Struktur ohne Zeiterfassung lief und die Kultur freie Zeiteinteilung und Vertrauen bedeutete, so kann diese neue Zeiterfassung zu Ängsten führen. Die Mitarbeiter fühlen sich überwacht. Sie fühlen sich und ihre alte Kultur ausgeschlossen.
  • Konkret kann die neue Zeiterfassung Aufbau von Bürokratie und Mehrarbeit bedeuten. Es fehlen dem Mitarbeiter dadurch Zeitressourcen. Wurden diese andersweitig sichergestellt?
  • Wird durch externe Berater, z.B. Softwarefirmen zur Einführung einer neuen Software oder klassische Unternehmensberater zur Umstrukturierung, dieses Dreieck von Vision, Struktur und Kultur, und vor allem die Systemgesetze, nicht berücksichtigt, so kommt es zu Verletzungen.

    Um die Akzeptanz und auch wichtige Informationen von den Mitarbeitern zu bekommen, ist es hilfreich, drei Fragen bei Veränderungsprozessen zu stellen. Außerdem drücken diese Fragen Zugehörigkeit und Anerkennung aus – die beiden wichtigsten Systemgesetze.

    1. Was ist das Gute bzw. was sind die Vorteile am jetzigen Zustand?

    2. Welche negativen Auswirkungen / Nachteile / Risiken können bei erfolgter Veränderung eintreten?

    3. Was muss getan werden, damit diese negativen Auswirkungen bzw. Nachteile nicht eintreten?

    Erst wenn alle drei Ecken des Dreiecks sowie die Systemgesetze bei Veränderungen in Organisationen integriert werden, kann es zu einer erfolgreichen und nachhaltigen Lösung / Veränderung kommen.

    Systemgesetze und Sitzordnung

    Wenn ein System in Ordnung ist, und die Systemgesetze eingehalten werden und die offizielle mit der inoffiziellen Hierarchie oder Ordnung übereinstimmt, so fühlen sich nach meiner Erfahrung alle Beteiligten am besten, wenn folgende Sitzordnung eingenommen wird:

    Nach dem Uhrzeigersinn

    Sitzordnung und Systemgesetze

    sitzt der Chef bzw. der Dienstälteste auf 12 Uhr, der zweite Chef bzw. der Zweitdienstälteste auf ein Uhr und so fort. Der Mitarbeiter, der als letzter ins System gekommen ist, sitzt auf dem letzten Platz (in der Abbildung auf sechs Uhr). Ein Kunde besetzt die freien Plätze danach. Neben dem Chef muss auf der rechten Seite ein Platz frei bleiben, damit er sich wohl fühlt.

    Wieso sich die Menschen mit dieser Sitzordnung am wohlsten fühlen, ist nicht bekannt. Sie zeigt sich aber immer wieder.

    Meine Erklärung dafür ist, dass der Chef wie in früheren Zeiten rechts Platz braucht, damit er notfalls mit der rechten Hand sein Schwert ziehen/bewegen kann.

    Diese Sitzordnung gilt auch für Familien: der Vater sitzt auf 12 Uhr, die Mutter auf 1 Uhr, das älteste Kind auf 2 Uhr und so weiter.

    Wird die „normale“ Sitzordnung nicht eingehalten, so können verschiedene Gründe dafür vorliegen.

    Äußere Gründe: Wird diese „normale“ Sitzordnung aus äußeren Gründen, beispielsweise aus Unwissenheit, aus räumlichen Gründen oder wegen Zuspätkommens nicht eingehalten, so fühlen sich die Beteiligten nicht wohl, und es kann zu Konflikten kommen, deren Ursache nichts mit der Sachebene zu tun haben.

    Innere Gründe: Gibt es innerhalb des Systems Systemgesetzverletzungen oder gibt es eine Schattenhierarchie, so zeigt sich dieses normalerweise in der Sitzordnung. Unbewusst setzen sich die Menschen so hin, dass die inoffizielle Ordnung abgebildet wird. Deshalb kann die Sitzordnung auch als Hinweis und Diagnose für Systemgesetzverletzungen bezogen auf die Ordnung zwischen den Systemgesetzen 4: „Früher vor später hat Vorrang“, 5: „Höhere Verantwortung hat Vorrang“ und 6: „Höhere Kompetenz hat Vorrang“ genutzt werden.

    Probieren Sie einmal eine Sitzordnung, die der Uhr entspricht: Wie fühlen Sie sich als Beteiligter?Wie fühlen sich die Anderen?

    Oder nutzen Sie es in der Mediation, im Coaching oder als Führungskraft. Wie sitzen die Mitarbeiter in einem Meeting? Und lassen Sie alle Mitarbeiter in einem Meeting oder im Büro den „richtigen“ Platz einnehmen.

    Die Reihenfolge nach der Uhr rechtsherum gilt auch für Tische im Büro oder für Büros in einem Stockwerk. Finden Sie da gemeinsam die Plätze, so dass sich alle wohlfühlen.

    Oder wie sitzen bei Ihnen Zuhause die Familienmitglieder und Sie um den Tisch?

    Systemgesetze verletzt allein durch Organisationsstrukturen

    Es gibt Organisationsstrukturen, die zu Systemgesetzverletzungen führen. Sie werden mit der besten Absicht eingeführt und man erhofft sich dadurch viele Vorteile. Jedoch überwiegEs gibt Organisationsstrukturen, die zu Systemgesetzverletzungen führen. Sie werden mit der besten Absicht eingeführt und man erhofft sich dadurch viele Vorteile. Jedoch überwiegen die Nachteile durch die Systemgesetzverletzungen in den meisten Fällen. Zu diesen Strukturen gehören beispielsweise die Matrixstrukturen, Holdings (wo nicht nur der Name sondern Funktionen enthalten sind) und auch die Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung.

    Beispiel Projektleiter gleich Mitarbeiter

    Ein Abteilungsleiter hat einen Mitarbeiter, der gleichzeitig ein Projekt leitet. Der Chef spricht am Abteilungsleiter vorbei direkt mit dem Projektleiter auch über Themen, die nicht zum Projekt gehören, sondern zur Abteilung.

     

    Dadurch wird der Abteilungsleiter ausgeschlossen. Auch der Chef muss die Systemgesetze einhalten. Er muss die hierarchischen Wege beachten, und zwischen den Dreien muss Klarheit herrschen, welche Kommunikationswege für die drei Gültigkeit haben.

    Oft treten solche Unklarheiten in Matrixorganisationen auf, denn dort übernehmen die Mitarbeiter mehrere Rollen gleichzeitig. Daher ist es oftmals schwierig, die verschiedenen Hierarchien ohne Ausschluss einzuhalten.

    Beispiel Projektmatrix – Ressourcen

    Braucht der Projektleiter Ressourcen vom Abteilungsleiter 1 und bekommt sie nicht, so wird er zum Geschäftsführer gehen.

    Dann soll der GF klären: „Was ist wichtiger – „das Projekt? oder der Betrieb?“ Egal wie der GF entscheidet, es wird zu Verletzungen kommen. Nach meinen Erfahrungen mit Matrixstrukturen setzt sich über kurz oder lang der Abteilungsleiter durch. D.h. die Linienstruktur ist stärker.

    Fazit: In Matrixorganisationen oder bei Projekten muss besonders auf die Einhaltung der Systemgesetze geachtet werden, und es dürfen keine Systemgesetzverletzungen vorliegen.

    In einer linearen Organisation, wo die Systemgesetze nicht eingehalten werden, ist es ratsam, so wenig Projekte wie möglich zu vergeben, denn sie sind potenzielle Ursachen für weitere Systemgesetzverletzungen.
    Wird ein Projekt eingeführt, so muss vorher die Systemgesetzebene geklärt werden. Liegen Verletzungen vor? Wenn ja, so müssen sie vorher gelöst werden. Erst wenn Vertrauen zwischen den Beteiligten herrscht und die Systemgesetzebene stimmt, ist das Fundament für ein erfolgreiches Projektmanagement gegeben.

    Aus Sicht der Systemgesetzebene ist die reine Linienstruktur mit klaren Kompetenzverteilungen am besten geeignet. Matrixstrukturen oder auch die Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung führt normalerweise zu Systemgesetzverletzungen wie Ausschluss oder fehlende Anerkennung.

    Fazit für die Struktur in einer Organisation aus der Sicht der Systemgesetze:

    – Die Struktur sollte möglichst linear sein (kann auch flach bedeuten).
    – Möglichst wenige Projekte – lieber die Projekte in die Linie als Aufgaben verteilen.
    – Projektleiter und Teilprojektleiter sollten eins sein mit z.B. Abteilungsleiter und Teamleiter.
    – Keine Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung – zur Führung gehört Verantwortung und die benötigten Kompetenzen
    – Gibt es Konflikte in der Organisation, diese lösen und nicht die Struktur verändern.
    – Die Struktur nur verändern, wenn keine großen Systemgesetzverletzungen vorliegen.
    – Wird die Struktur verändert, so muss die Vision/Strategie und die Kultur berücksichtigt werden. Passen alle drei zusammen?

    Entstehungsgeschichte – von den Wirkprinzipien in Systemen zu den Systemgesetzen

    Mitte der 1990er begannen Therapeuten und Berater, sowohl Hellingers Methode der Familienaufstellungen als auch die diesen zugrunde liegenden Prinzipien auf den Organisationskontext, also den beruflichen Bereich, zu übertragen. In direkter Nachfolge sind hier Gunthard Weber, der insbesondere die Organisationsaufstellungen prägte, und Klaus Grochowiak als Vertreter der systemdynamischen Organisationsberatung zu nennen. Parallel dazu entstanden seit Beginn der 1990er die systemischen Strukturaufstellungen von Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd, deren besondere Kennzeichen unter anderem die Verknüpfung mit anderen beraterischen und therapeutischen Methoden sind, beispielsweise die lösungsfokussierte Kurztherapie, und die Vielzahl an Aufstellungsvariationen.

    Im Folgenden werden kurz die zwei Bücher vorgestellt, in denen die Grundprinzipien in Systemen in jeweils anderer Form beschrieben werden und die als Grundlage für meine Weiterentwicklung zu den Systemgesetzen gedient haben.

    Bert Hellinger (Ordnungen der Liebe, München 2001, S. 49 ff) beobachtete im Laufe der Jahre bei seinen Aufstellungen mit Familien und Organisationen folgende Grundprinzipien:

    In der Familie (ohne eine Ordnung anzugeben):

    • Jeder hat das gleiche Recht auf Zugehörigkeit
    • Früher vor später
    • Neues System vor altem System
    • Höherer Einsatz vor weniger Einsatz
    • Vorrang der ersten Bindung und Vorrang des Intimen
    • Ausgleich durch Würdigung

    Insa Sparrer (Wunder, Lösung und System, Heidelberg 2001, S. 114 ff)  und Varga von Kibed haben die in der Aufstellungsarbeit aufgetauchten Wirkungsprinzipien auf eine theoretische Grundlage gestellt (mit einer Ordnung):

    1. Prinzip: Existenz eines Systems (Zugehörigkeit)

    2. Prinzip: Wachstum und Fortpflanzung (Würdigung der Reihenfolge) (früher vor später im System und neues System vor altem System)

    3. Prinzip: Regelung des Energieflusses (höherer Einsatz)

    4. Prinzip: Individuelle Reifung von Systemmitgliedern (Leistungs- und Fähigkeitsvorrang)

    • 1. Metaprinzip: Das Gegebene muss anerkannt werden
    • 2. Metaprinzip: Reihenfolge der Grundprinzipien von 1 zu 4

    Hier nun die Systemgesetze als pdf zum downloaden.

     

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