Systemische Mediation

Durch Systemische Mediation empowern wir Systeme. Dafür haben wir nützliche und notwendige Tools entwickelt, wie das SystemEmpowering, die Systemgesetze, den PowerCode zur Auflösung von Systemgesetzverletzungen. Mediation und Coaching gehören für uns zusammen, weshalb wir uns auch CoachMediator oder SystemEmpowering Coach nennen.

Mediation als Begriff

systemische-mediation

Mediation (griech. medos = vermittelnd, unparteiisch, neutral und lat. Mediatio = Vermittlung)
Konflikte (lat. conflictus = Zusammenstoß, (Wider-)Streit, Zwiespalt, Kampf)
Mediation ist eine Methode, in Konflikten zu vermitteln. Konflikte werden zwischen Unternehmen, Geschäftspartnern, Kollegen am Arbeitsplatz, im Handel, in Familien (Nachfolgeregelung), in Lebensgemeinschaften (Ehe-, Geschäfts- oder anderen), zwischen Mietern und Vermietern oder Nachbarn und Freunden ausgetragen.

Konflikte sind nicht schön aber alltäglich 

Sie kennen das genau, Konflikte sind furchtbar kraftzehrend und nervtötend. Häufig resultieren sie aus verschiedenen Wahrnehmungen, Missverständnissen oder unterschiedlichen Interessen.

Streiten will gelernt sein

Konfliktklärung muss kein streitiges Verfahren und der Gang zum Gericht werden. Damit geben beide Parteien die Kontrolle über das Verfahren und dessen Ergebnis weitgehend aus der Hand. Das kostet Zeit, Geld und Nerven. Streiten will gelernt sein!

Grundlagen der Mediation

Hier werden die Grundlagen der systemischen Mediation beschrieben, die sich von der allgemein bekannten klassischen Mediation unterscheidet. Der Unterschied besteht einerseits darin, dass nicht der gegenwärtige konflikthafte Zeitpunkt im Fokus steht, sondern zuerst der Zeitpunkt gesucht wird, an dem es noch für alle Beteiligten gut war, und andererseits wird mit den Systemgesetzen als Basis jeder Kommunikation gearbeitet.

Hanseatisches Institut Coaching-Mediationsablauf

Die systemische Mediation hat als Grundlage die Systemgesetze

In meinen Büchern werden diese Systemgesetze ausführlich vorgestellt, was ich hier in Auszügen wiederhole.

Zugehörigkeit zum eigenen System bedeutet Überleben. So ist es heute noch im Tierreich, und wir bringen dieses Erbe aus unserer Entstehungsgeschichte, das in unseren Verhaltensprogrammen gespeichert ist, mit.

Die Systemgesetze wirken im Verborgenen und sind den Menschen normalerweise nicht bewusst. Wir spüren jedoch ihre Wirkung in positiver oder negativer Form.

Werden diese Gesetze eingehalten, so ist das ganze System (Team, Familie, Organisation, Unternehmen) motiviert. Die Beziehungen stimmen, jeder Einzelne fühlt sich unterstützt und gestärkt. Werden diese Gesetze missachtet, so hat das oft die Konsequenz, dass das System und jeder Einzelne geschwächt wird.

Typische Symptome für die Missachtung von Systemgesetzen in Organisationen sind plötzlich kündigende Mitarbeiter und Kunden, interne Machtkämpfe, Sabotage, massive Umsatzeinbrüche, lähmende Stagnation oder Demotivation.

Die Systemgesetze haben sich im Laufe von Jahrmillionen zuerst im Tierreich entwickelt, damit ein System überleben und sich fortpflanzen konnte.

Den Ausdruck Systemgesetze wird in Anlehnung an die Naturgesetze genutzt. Wenn ich gegen ein Naturgesetz verstoße, so muss ich mit den Konsequenzen leben. Genauso wirken auch die Systemgesetze.

Podcast zur Systemischen Mediation

Hören Sie sich die SystemEmpowering Podcast-Folge Nr. 5 direkt hier an. 

Die Systemgesetzebene als Fundament der Mediation – Die drei Konfliktlösungs- und Kommunikationsebenen

Neben den beiden bekannten Kommunikationsebenen (Kommunikationstheorie Watzlawick), Inhalts- und Beziehungsebene habe ich noch eine dritte hinzugefügt: die Systemgesetzebene (Kommunikationsmodell Bischop).

Die Systemgesetzebene entscheidet darüber, ob die Beziehungs- und Sachebene funktionieren und stabil sein können. Ähnlich wie ein Haus, das ein solides Fundament benötigt, um darauf die Stockwerke setzen zu können.

Gleichzeitig ist es zur Bearbeitung von Konflikten sehr hilfreich, diese dritte Ebene zu nutzen, denn die meisten Menschen wollen sich in einem Konflikt nicht die Beziehungsebene anschauen. Einerseits haben die meisten davor Angst und andererseits ist es normalerweise gar nicht hilfreich, denn die Ursache liegt im Fundament.

Genauso wenig wie es sinnvoll ist, sich der Reparatur eines schadhaften Daches zu widmen, wenn nicht vorher die Ursache dafür aufgedeckt wurde, die nach meinen Erfahrungen zu 99 Prozent auf der Systemgesetzebene, also dem Fundament zu finden ist.

Menschen treffen stets die besten Entscheidungen, die ihnen in einer bestimmten Situation aufgrund ihrer Fähigkeiten und ihrer inneren Haltung möglich sind.

Ein Beispiel:

  • Ein Chef lädt seine sieben Teamleiter zu einem Meeting ein, nur den achten nicht.
  • Er gibt auch keine Erklärung dazu ab.

Sachebene – positive Absicht: Der achte Teamleiter hat mehr als genug zu tun. Außerdem hat die Besprechung nichts mit seinem Aufgabenbereich zu tun. Der Chef hat die positive Absicht, den achten Teamleiter nicht unnötig noch mehr zu belasten bzw. ihm die Zeit zu stehlen.

Systemgesetzebene – negative Auswirkung: Der achte Teamleiter fühlt sich ausgeschlossen und als Folge davon fühlt er sich schlecht.

Lösung: Der Chef muss dem achten Teamleiter seine positive Absicht mitteilen und ihm verdeutlichen, dass er ihn nicht ausschließen wollte. Die positive Absicht auszusprechen, reicht jedoch oft nicht aus, um die Verletzung aufzulösen.

Dazu ist es notwendig, dass der Chef das verletzte Gefühl des Teamleiters sieht und anspricht, in dem er sagt: Es war nicht meine Absicht, dich auszuschließen, es tut mir leid, wenn es so bei dir angekommen ist.

In Zukunft wird er dem jeweiligen Mitarbeiter gleich die positive Absicht mitteilen. Und den anderen Mitarbeitern auch.

Ich habe die Systemgesetze nach der Stärke ihrer Wirkung, wenn sie verletzt werden, also nach Heftigkeit des verletzten Gefühls oder des „Einschlags“ in der Bauchgegend, sortiert. 

Die Pfeilrichtung von der Systemgesetzebene zur Sachebene bedeutet: Die dicken Pfeile von der Systemgesetzebene zur Beziehungs- und dann zur Sachebene auf der linken Seite in der Abbildung sollen die Wirkung verdeutlichen. Verletzungen auf der Systemgesetzebene wirken sich negativ auf die Beziehungsebene aus und erschweren die Zusammenarbeit auf der Sachebene. Unlösbare Konflikte zeigen sich dann auf der Sachebene, und die Positionen sind verhärtet. Dadurch können aber auch wieder Verletzungen oder negative Auswirkungen von der Sachebene zur Beziehungs- und Systemgesetzebene erfolgen, dargestellt durch die von oben nach unten verlaufenden dünnen Pfeile.

Pfeilrichtung von der positiven Absicht zur negativen Auswirkung: Auf der rechten Seite in der Abbildung finden Sie eine Erklärung dafür, wieso es  zu Systemgesetzverletzungen kommt, ohne dass dieses beabsichtigt war oder ist. Denn viele Menschen, seien es Ehepaare oder Geschäftspartner, fragen sich, warum sich ihre vorher gute Beziehung verschlechtert hat. Früher konnten sie ihre Konflikte noch selbst lösen, da stimmte die Beziehung noch.

Es ist sinnvoll, davon auszugehen, dass jeder Mensch in jedem Moment das Beste für sich tut, was ihm gerade möglich ist. Also hat er in seinem Handeln oder Verhalten, was sich oft  ̶  aber nicht nur  ̶  auf der Sachebene zeigt, eine positive Absicht für sich selbst.

Daneben gibt es auch noch die positive Absicht für das Gegenüber, d. h. das Beste für das Gegenüber zu wollen.

Wenn diese positiven Absichten, egal ob für sich selbst oder für den anderen, nicht ausgesprochen werden, so kommt es oft zu negativen Auswirkungen auf der Systemgesetzebene. Meistens ist dem Verursacher, demjenigen mit der positiven Absicht, diese Verletzung nicht bewusst.

Positive Absichten im Handeln können negative Auswirkungen haben und führen häufig zu verletzten Gefühlen auf der Systemgesetzebene.
Fazit: Klassische Mediation zur Konfliktlösung nur dann, wenn keine Systemgesetzverletzungen vorliegen

Klären Sie in einer Mediation zuerst, auf welcher Ebene der Konflikt liegt, auf der Sach-, Beziehungs- oder Systemgesetzebene. Liegt er auf der Sachebene, dann können Sie die klassische Mediation mit den fünf Phasen anwenden. Befindet er sich aber auf der Beziehungs- oder Systemgesetzebene, so sollten Sie die fünf Phasen nicht mehr anwenden, sondern das weiter unten beschriebene Vorgehen.

 

Systemische Mediation: Fundament wieder herstellen, damit eigenständig Konfliktlösungen gefunden werden können.

In der systemischen Mediation werden die Verletzungen auf der fundamentalen Systemgesetzebene aufgelöst, so dass die Konfliktparteien dann selber wieder fähig werden, ihre Sachthemen eigenständig oder mit Unterstützung durch einen Moderator zu klären. Und erst dann können externe Berater wie Steuerberater oder Anwälte sinnvoll genutzt werden, um auf der Sachebene eine optimale Lösung zu finden

Beschreibungen der Systemgesetze für die Mediation

Verletzungen der Systemgesetze wirken direkt auf uns ein. An erster Stelle steht der Ausschluss, da er die schwerste Verletzung ist. Wir fangen an zu kämpfen (Krieg), wir ziehen uns zurück (Flucht) oder wir versuchen, nunmehr den anderen auszuschließen (Auge um Auge).

Hier können Sie mehr über die 10 Systemgesetze erfahren.

Mediator als neutraler Dritter

Es ist hilfreich und überraschend positiv, einen Mediator als neutralen Dritten einzuschalten. Der Mediator ist allparteilich und unparteiisch und bringt das Gespräch wieder in Gang. Der Mediator klärt Sichtweisen und Interessen, entwickelt neues Vertrauen, und stößt neue, kreative, vielleicht auch ungewohnte Lösungsoptionen an. So können beispielsweise aufwändige Gerichtsverfahren vermieden werden.

Klassische Mediation

Die klassische Mediation besteht aus den fünf Phasen:

  1. Auftragsklärung
  2. Themen und Positionen
  3. Interessen (Sachebene und Beziehungsebene)
  4. Lösung
  5. Vereinbarung

Klassische Mediation Phasen und Voraussetzungen

Diese klassische Herangehensweise ist abgeleitet vom Verhandlungsmodell des Havardkonzeptes. Im Havardkonzept werden die Positionen, also der jeweilige Standpunkt, getrennt von den Sach-Interessen, die hinter den Positionen stehen, betrachtet.

Hanseatisches Institut Systemische Mediation Orange

Ein Beispiel aus dem Havardkonzept: Zwei Töchter streiten sich um eine Orange. Sie gehen zu ihrer Mutter, damit sie es klärt.

Die Positionen der Töchter lauten jeweils: Ich will die Orange.

Frage ich Hanseatisches Institut Systemische Mediatio- SachebeneMenschen, wie sie diese Sache angehen würden, so erhalte ich sehr oft die Antwort: Teilen – jeder bekommt die Hälfte.

Gehen wir nun einen Schritt weiter und fragen nach den Sachinteressen, also warum es für die jeweilige Tochter wichtig ist, die Orange zu besitzen. Da gibt es folgende Interessen:

Die eine Tochter möchte den Saft trinken, und die andere Tochter benötigt die Schale zum Kuchenbacken. Diese Lösung ist also ganz einfach: Die eine Tochter erhält den Saft, die andere die Schale. So lässt sich auf der Sachebene eine Gewinner-Gewinner-Situation herstellen. Hätten beide nur die Hälfte erhalten, wäre keine wirklich zufrieden gewesen. Diese Lösungsstrategie befindet sich noch auf der Sachebene, auch wenn nach den Sachinteressen hinter den Positionen gefragt wird.

Systemische Mediation Beziehungsebene

Betrachten wir nun die Beziehungsebene und die dortigen Interessen, so geht es häufig um: „Wir wollen auch weiterhin zusammen arbeiten.“ Oder: „Wir wollen eine gute Beziehung behalten oder wieder bekommen.“

Diese 5-Phasen-Vorgehensweise ist sinnvoll, solange es sich nicht um Konflikte auf der Ebene der Systemgesetzverletzungen handelt. Wenn doch, so wenden wir die systemische Mediation an.

Systemische Mediation bei tieferen Konflikten

Wenn es sich um tiefere Konflikte (oft unbewusste Verletzungen) auf der Ebene der Systemgesetze handelt, greift die klassische Mediation das ursprüngliche Problem nicht auf. Alle Mediationslösungen sind dann oberhalb der echten Konfliktquelle und deckeln das tatsächliche Problem nur solange, bis es wieder hoch poppt.

Systemische Mediation Harvard Konzept Orangenbeispiel

Das Unangenehme ist, das sich der neue Konflikt äußerlich mit einem anderen Gesicht zeigt. Die Ursache bleibt dieselbe. Es liegt eine Verletzung der Systemgesetze vor. Solange Systemgesetzverletzungen und die verletzten Gefühle nicht aufgelöst werden, ist es nicht sinnvoll, nach Interessen zu fragen, da sie pseudomäßig nach einer Lösung aussehen. Das Fundament bleibt aber brüchig. Wie wir gesehen haben, treten jedoch sehr viele Konflikte auf der Systemgesetzebene auf. Deshalb erweitere ich das Orangenbeispiel nun um die Systemgesetzebene.

Mediation - Gleichgewicht von Geben und Nehmen

Liegt zwischen den Töchtern eine Systemgesetzverletzung vor? Ausschluss, fehlende Anerkennung, Früher vor später nicht eingehalten usw., also hat vielleicht die eine in der letzten Zeit alle Orangen bekommen (das Gleichgewicht stimmt nicht), oder die andere wurde wiederholt übergangen, oder die jüngere wurde bevorzugt, so wird die Frage nach den Sachinteressen nicht zu einer Lösung führen. Es ist dann egal, ob die eine den Saft zum Trinken möchte, denn dann sagt die andere, dass sie den Saft auch zum Backen brauche, selbst wenn sie ihn nicht benötigt. Unbewusst will die Verletzte den Konflikt aufrecht erhalten, damit es zu einer grundlegenderen Lösung, also zur Auflösung der Systemgesetzverletzungen, kommt.

 

Mediation - Systemische Mediation - Kommunikationsmodell BischopSolange Systemgesetzverletzungen und die verletzten Gefühle nicht aufgelöst werden, ist es nicht sinnvoll, nach Interessen zu fragen, denn sie führen nicht zu einer wirklichen Lösung. Das Fundament bleibt brüchig.

In diesem Fall ist die 5-Phasen-Vorgehensweise nicht sinnvoll. Hier geht es nicht um die Sammlung von Themen und Interessen, sondern darum, herauszufinden, wann die früheste Verletzung geschah.

Klassische Mediation  Systemische Mediation 
1. Auftragsklärung 1. Auftragsklärung
2. Themen und Positionen 2. Systemgesetzebene sowie Systemgesetzverletzungen aussprechen und auflösen
3. Interessen 3. Aktionsplan
4.  Lösung

 Phasen Klassische Mediation und Systemische Mediation

In der systemischen Mediation, die die Systemgesetzebene berücksichtigt, fallen die drei klassischen Ebenen – Themen und Positionen, Interessen und Lösung – in einer zusammen. Das Aussprechen einer Systemgesetzverletzung ist gleichzeitig ein sehr wichtiges Thema, ein Interesse und auch ein Teil der Lösung. Geht der Konfliktpartner nun auf diese Verletzung ein, indem es ihm Leid tut, so kommt es zu einer generellen Klärung und Lösung.

Liegen Systemgesetzverletzungen als Ursache hinter einem Konflikt oder Mobbing, so arbeiten wir sehr häufig zuerst in einer Einzelarbeit mit einer Konfliktpartei, denn oft ist die andere Seite noch nicht bereit dazu.

Aussagen in der systemischen Mediation für Verletzungen auf der Systemgesetzebene

1. Recht auf Zugehörigkeit (kein Ausschluss) verletzt:
Übergangen, resigniert, links liegen gelassen, zu spät gekommen, nicht informiert, Erwartungen nicht ausgesprochen, Erwartungen nicht erfüllt, über mich mit anderen geredet, Fremd gegangen, nicht beachtet, petzen, keine Zeit, vorgeben keine Zeit zu haben, Mobbing, Burnout …

2. Recht auf Anerkennung, Wertschätzung, Respekt verletzt:
Missachtung, respektlos, keine Zeit, kein Feedback, Kritik, wertlos, kein Lob, kein Dank, Gesichtsverlust, Statusverlust, degradiert, übergangen, zu spät gekommen, „Du bist …“-Aussage wie „Du bist harmoniesüchtig“, …

3. Recht auf Gleichgewicht von Geben und Nehmen verletzt:
ungerecht, wer ist wichtiger, unausgeglichen, Andere bekommen mehr, fehlender Ausgleich, es reicht nie, Schmerzensgeld, Dienst nach Vorschrift, andere sind wichtiger, stehe wohl an hinterer Stelle, …

4. Früher hat Vorrang vor später verletzt:
vorgedrängelt, ins gemachte Nest gesetzt, vorgezogen, der Alte muss weg, …

Wenn diese Verletzung vorliegt, sind gefühlt die ersten drei Systemgesetze mitverletzt. Denn wenn sich jemand vordrängelt, schließt er die Früheren aus, erkennt sie nicht genügend an und es ist auch ungerecht, denn die Früheren haben schon länger Einsatz gebracht.

5. Höhere Verantwortung/höherer Einsatz hat Vorrang verletzt:
Verantwortung nicht übernommen, Führungsvakuum, ist mein Vorgesetzter – weil vorgesetzt, fordere Loyalität ein, übergangen, allein entschieden, eigentlich könnte ich Chef sein, …

6. Höhere Kompetenz/höheres Wissen hat Vorrang verletzt:
weiß alles besser, Studierter, hat zwei linke Hände, …

7. Neues System hat Vorrang vor altem System verletzt:
Der Alte lässt nicht los, sind deine Eltern oder ich wichtiger?, …

8. Gesamtsystem hat Vorrang vor Einzelperson oder Untersystem verletzt:
Macht alles für die Person und sieht uns nicht, Liebling, Nasenfaktor, Störfaktor, an die Wand fahren, gemeinsam in den Abgrund, …

Solche Aussagen deuten auf Systemgesetzverletzungen hin. Genauso Sarkasmus, Ironie, Witze unter der Gürtellinie oder in bestimmten Fällen Humor.

Lösungsorientierung im Coaching und der Mediation

Um Konflikte zu lösen, werden unterschiedliche Lösungsstrategien angewendet. Die Lösungsorientierung kann sich auf die Gegenwart, die Zukunft oder Vergangenheit beziehen.

Lösungsorientierung in der Gegenwart

In der klassischen Mediation wird der Konflikt normalerweise in der Gegenwart betrachtet. Liegen Systemgesetzverletzungen vor, also starke emotionale Verletzungen, so ist dieses Vorgehen oft kontraproduktiv. Entweder deckeln die Beteiligten ihre Gefühle und Themen oder es kommt zu einer Eskalation und Abbruch der Mediation. Deshalb werden dann auch keine Lösungen in der Gegenwart gefunden.

Oder in einer Teamentwicklung wird auf Moderationskarten von jedem aufgeschrieben, wie er sich das Miteinander vorstellt. Dann fallen dort Begriffe wie Offenheit, Vertrauen, aussprechen, was ist, Ehrlichkeit usw. Liegen jedoch Systemgesetzverletzungen vor, so sind diese Begriffe Grundbedürfnisse oder Wünsche, die jedoch nicht gelebt werden können. Nach kurzer Zeit wird dagegen verstoßen und das Team fühlt sich noch schlechter als vor der Teamentwicklung.

Lösungsorientierung in die Zukunft

Ein weiterer Ansatz ist, Lösungen zu finden, in dem lösungsorientiert in die Zukunft gegangen wird.

Angeleitet beispielsweise durch folgende Anweisung: „Gehen Sie in die Zukunft, soweit, bis Sie wissen, dass die Situation kein Problem mehr ist. Es ist gelöst. Gehen Sie immer weiter in die Zukunft, bis sich ihr Gefühl verändert und Sie sich im „7. Himmel“ befinden. Wenn Sie dort sind, dann beschreiben Sie kurz ihr Gefühl und wie es dort ist: (Wo, wer, was usw.) Und wie würde dann eine Lösung aussehen?“

Auch hier gilt: Liegen Systemgesetzverletzungen vor, so finden die Beteiligten diesen Punkt in der Zukunft nicht, an dem es gut wird. Systemgesetzverletzungen bleiben, da hilft auch keine Zeit, die die Wunden heilt. Die Beteiligten sagen dann: „Selbst auf meinem Sterbebett ist es nicht gut.“

Also bleibt nur die Richtung, in die Vergangenheit zu schauen.

Systemische Mediation – Lösungsorientierung in die Vergangenheit

Liegen Systemgesetzverletzungen vor, so lassen sie sich nur auflösen, wenn lösungsorientiert in die Vergangenheit gegangen wird und der Zeitpunkt gefunden wird, wo es noch gut war, es also noch keinen Konflikt gab. Von da aus lassen sich unter bestimmten Voraussetzungen, die weiter unten beschrieben werden, die gesamten gegenseitigen Systemgesetzverletzungen auflösen, so dass es dann möglich ist, da die Basis dafür hergestellt wurde, eine Lösung zu finden.

Gehen Sie oder Ihr Klient innerlich, wenn Sie eine Verletzung oder einen Konflikt bearbeiten wollen, nicht gedanklich in diese Situation. Sie werden sich dann wieder genauso schlecht fühlen wie im damaligen Augenblick. Gehen Sie innerlich immer einen Schritt davor, wo es noch gut war. Nur so können Sie diese Themen von Grund auf abarbeiten.

Fazit: Liegen Systemgesetzverletzungen vor, so führt nur die Lösungsorientierung in die Vergangenheit zum Ziel, was wir in der systemischen Mediation anwenden.

Unterschiedliche Voraussetzungen für die klassische und der systemische Mediation

Für die klassische und für die systemische Mediation, die die Systemgesetze als Basis hat, gibt es Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, damit eine Konfliktbearbeitung möglich ist. Einige Voraussetzungen sind gleich, andere unterscheiden sich und es gibt Erweiterungen, die nun vorgestellt werden.

Voraussetzungen für die klassische Mediation

•    Freiwilligkeit
•    Gegenseitiges Vertrauen (und Verschwiegenheit nach außen)
•    Einhalten der Spielregeln
•    Offenheit in der Information
•    Option, die Mediation zu jedem Zeitpunkt zu beenden oder 
zu unterbrechen
•    Die Mediation ist offen bzgl. des Ergebnisses
•    Neutralität / Allparteilichkeit des Mediators

In eskalierten Konfliktfällen mit Systemgesetzverletzungen werden die ersten beiden Voraussetzungen „Freiwilligkeit“ und „Vertrauen“ für die klassische Mediation nicht erfüllt. Jede Verletzung führt zu Vertrauensverlust und Misstrauen. Und da bei Systemgesetzverletzungen keine Lösungsorientierung in die Zukunft möglich ist, fällt die Freiwilligkeit fort. In diesen Fällen wird keine klassische Mediation sondern die systemische Mediation durchgeführt.

Die systemische Mediation braucht bzw. hat zu Beginn nicht die Voraussetzung „Vertrauen“ und „Freiwilligkeit“, sondern den Willen. Die Parteien wollen den Konflikt lösen (Wille von ALLEN).
Dieser Wille wird oft durch das Aufzeigen von negativen Konsequenzen erzeugt.

Drei Beispiele zum Aufzeigen von Konsequenzen

Zwei Mitarbeiter haben einen Konflikt
Ich frage den Chef, was passiert mit den beiden Mitarbeitern, die einen Konflikt haben, wenn sich nichts ändert. Hier sollte dann eine symmetrische Konsequenz vorliegen wie: beide werden dann versetzt oder müssen gehen. Ist die Konsequenz unsymmetrisch, d.h. der eine Mitarbeiter würde versetzt werden und der andere nicht, so kann das dazu führen, dass der Wille bei dem einen nicht genügend vorliegt. Er hat ja nichts zu verlieren.

Der Chef hat selbst einen Konflikt erzeugt
Wenn der Chef selbst Mitverursacher von Systemgesetzverletzungen ist, indem er beispielsweise einen dienstjüngeren Mitarbeiter befördert hat, ohne mit den dienstälteren Mitarbeitern darüber gesprochen zu haben, wird zuerst der Chef als Verursacher in der systemischen Mediation gebraucht. Will er nicht mitmachen, so zeige ich die negativen Konsequenzen für ihn und sein Team auf und dass es ohne ihn keine Verbesserung oder Lösung geben kann. Ist er nun bereit, mitzumachen, kann die Mediation starten. Ist er trotz des Wissens über die negativen Konsequenzen nicht bereit, so wird der Auftrag zurückgegeben.

Paarmediation mit Kind
Wenn sie sich als Elternpaar weiter streiten, hat das immer negative Auswirkungen auf das Kind. Reden sie schlecht übereinander, so fühlt sich ihr Kind ebenfalls schlecht. Schließen sie sich gegenseitig aus, so fühlt sich das Kind ebenfalls zum Teil ausgeschlossen. Dieses Aussprechen von negativen Konsequenzen führt oft dazu, dass die Eltern den Willen aufbringen, die Verletzungen aufzuarbeiten – nicht für sich, aber für das Kind.

Werden nun die Systemgesetze vorgestellt und wie die Systemgesetzverletzungen aufgelöst werden können, wandelt sich oft dieser durch Konsequenzen aufgezeigte Wille in einen nach vorn gerichteten Willen um. Damit werden die beiden ersten Voraussetzungen für die systemische Mediation erfüllt. Die weiteren Voraussetzungen sind:

Voraussetzungen für die systemische Mediation

•    Die Parteien wollen den Konflikt lösen (Wille von ALLEN)
•    Alle Verursacher sind bekannt und machen mit (Wille von ALLEN)
•    Die Parteien sind ausgeglichen kraftvoll/stark ++ genug
•    Es war mal gut/neutral für die Parteien in der Vergangenheit
•    Sprachlich richtiges Vorgehen
•    Offen für das Neue, die „Brille“ kann sich verändern
•    Option, die Mediation zu jedem Zeitpunkt zu beenden oder 
zu unterbrechen
•    Die Mediation ist offen bzgl. des Ergebnisses.
•    Neutralität/Allparteilichkeit des Mediators

Durch Konfliktcoaching bzw. der systemischen Mediation unterstützen wir Unternehmen, Teams, Paare und Einzelpersonen, die entstandenen Konflikte zu lösen. Meistens sind diese Konflikte auf der Systemgesetzebene entstanden und deshalb ohne spezielles Handwerkszeug nicht zu lösen. In Unternehmen, Organisationen, Teams oder Familien bilden Systemgesetze die Grundlage jeder Zusammenarbeit. Werden diese eingehalten, bekommen die Führungskräfte Respekt, Anerkennung und Vertrauen der Mitarbeiter, ansonsten entstehen Konflikte, Stagnation, Mobbing oder Demotivation.

Mediation auf Basis der Systemgesetze in Unternehmen

Aus unseren Erfahrungen mit Konfliktlösungen sollte das betriebliche Gesundheitsmanagement mit einem effektiven Konfliktmanagement Hand in Hand gehen.

Mediation und Konfliktmanagement beginnt für uns auf oberste Führungsebene. Der Vorstand, die Geschäftsführer oder Inhaber sind Vorbild und damit entscheidend, wie im Unternehmen mit Konflikten, den Systemgesetzen und der Gesundheit umgegangen wird. Konfliktmanagement braucht eine positive und offene Feedbackkultur. Oft scheitert dieses schon daran, dass einfache Kommunikationsskills nicht ausreichend vorhanden sind. Diese werden nicht an der Uni oder in der Ausbildung gelehrt. Entweder bringt die Führungskraft diese schon von Zuhause mit oder er kann diese bei uns im Coaching oder der Führungskräfteentwicklung auf- und ausbauen.

Das altbekannte Sprichwort „Der Fisch fängt zuerst am Kopf …“ ist leider auch auf die höchste Führungsebene übertragbar. In vielen Fällen sind Vorstände oder Geschäftsführer in ihrer Kommunikation untereinander und zu den Mitarbeitern nicht Vorbild im positiven Sinne. Unsere Erfahrung ist, dass ca. 70 Prozent von Energien aufgrund von vorhandenen Systemgesetzverletzungen auf der höchsten Führungsebene verbraucht wird. Dieses kann ein ganzes Unternehmen in eine Schieflage bringen. Deshalb bieten wir speziell für die oberste Führungsebene unsere systemische Mediation an. Natürlich streng vertraulich und verschwiegen.

Um was geht es bei einer Mediation für Vorstände und Geschäftsführer?

Wenn es Konflikte gibt, die Sie nicht mehr rein sachlich lösen können, da zuviel Gefühl, Stolz oder Ansehen verletzt wurde, so warten Sie nicht solange, bis alles weitereskaliert. Oft lässt sich der Konflikt dadurch auflösen, indem Sie zurückschauen, bevor es eine Verstimmung gab. War es mal gut/neutral?

Dieses klären wir zuerst im Einzelgespräch im Konfliktcoaching. Sind die Voraussetzungen für ein weiteres Vorgehen gegeben, so führen wir mit dem anderen Konfliktpartner ein Einzelgespräch. In den Einzelgesprächen geht es nicht um die Sachebene sondern wir fokussieren auf die Systemgesetzebene, um die tieferliegenden Verletzungen aufzulösen.

Vielfach wissen Führungskräfte nicht, wie sie einen Konflikt lösen können, wenn eine Klärung auf der Sach- oder Beziehungsebene keinen Erfolg hat. Die einen nehmen in Kauf, dass sie täglich an verschiedenen Baustellen schlichten, die anderen übersehen die Symptome und machen so lange weiter ´Business as usual´, bis es ordentlich knallt oder es zum Mobbing kommt. Damit es nicht soweit kommt, gibt es die Wirtschaftsmediation.

Wirtschaftsmediation bei innerbetrieblichen Konflikten oder zwischen Unternehmen

Führungskräfte müssen Konflikte lösen

Deshalb ist es uns wichtig, dass unser Wissen zur grundlegenden Konfliktklärung und zur Konfliktprophylaxe auch bei der Führung in Unternehmen ankommt. Systemintelligenz durch systemisches Denken und das Wissen über die Systemgesetze.

Wirtschaftsmediation – Konflikte können dauerhaft mit Hilfe der systemischen Mediation gelöst werden

Nach Erkenntnis des Gründers und Leiters des Hanseatischen Instituts, Dr. Dieter Bischop, ist der Ausgangspunkt aller Konflikte und von Mobbing zu 99% in verletzten Systemgesetzen zu finden. Systemgesetze wirken im Verborgenen und sind den meisten Menschen unbekannt (auch Führungskräften). Dennoch wirken sie, bei Missachtung in negativer Form (auch wenn die Absicht der Handlung positiv gemeint war).

In folgenden Bereichen der systemischen Wirtschaftsmediation / des Konfliktcoachings sind wir tätig:

  • Konfliktcoaching zwischen Vorständen oder Geschäftsführern
  • Teammediation
  • Systemische Mediation in Verwaltungen
  • Mediation in Betriebsräten BR oder Personalräten PR
  • Konfliktcoaching zwischen Geschäftsführung und BR / PR
  • Unternehmensnachfolge
  • Changemanagement
  • Mediation zwischen Führungsebenen und Mitarbeitern
  • Coaching von Konflikten zwischen Firmen, Firma und Kunde, Firma und Zulieferer
Konfliktlösungen werden in jedem Unternehmen benötigt. Durch Konflikte gehen Ressourcen in Form von Geld, Zeit und Gesundheit verloren. Mobbing und Bossing sind keine Seltenheit und fallen unter die Kategorie „Konflikte“. Nach unserer Erfahrung sind Konflikte oft mit Systemgesetzverletzungen verbunden. Nur durch das Auflösen dieser kann eine nachhaltige Harmonie ohne vergiftete Plätze hergestellt werden.

Mobbing am Arbeitsplatz  – Konfliktlösung durch Lösen der Systemgesetzverletzung

Im englischsprachigen Raum gibt es für den Begriff Mobbing (engl. mob: Meute, Bande) noch folgende Bezeichnungen:

  • Bossing: Chef (Boss) mobbt einen Mitarbeiter
  • Staffing: Mitarbeiter (Staff) mobben den Chef
  • Bullying (engl. bully: Rüpel, gemeiner Kerl): Hauptsächlich als Bezeichnung für Mobbing in der Schule benutzt (und in England allgemein für Mobbing benutzt)

Mobbing sind Konflikte, deren Ursache nicht auf der Sachebene zu finden ist.

Symptome für Mobbing: Ausschluss, schlecht machen, behindern, verletzen, bloßstellen, Informationen zurückhalten, unterschwellige, versteckte oder offene Aggressionen. Das Ziel ist Ausschluss!

Folgen von Mobbing: Rückzug, Täter/Opfer-Denken, Schuld-Denken oder Krankheit

Mögliche Ursachen für Mobbing

1. Systemgesetze (1-10): die direkt oder indirekt verletzt werden, z.B. unklare Zuständigkeiten, Rollen, Verantwortung, Aufgaben oder Kompetenzen, ungerechte Arbeitsverteilung, Über- und Unterforderung, Schattenhierarchie, widersprüchliche Anweisungen, mangelnder Handlungsspielraum, Kooperationszwänge, Mängel in der Kommunikationsstruktur, tiefgreifende organisatorische Veränderungen, Führungsschwäche, fehlende Anerkennung für den Chef…

2. Beziehungsebene wirkt auf die Systemgesetzebene: Konflikte auf der Beziehungsebene wirken sich auf die Systemgesetzebene aus und gehen dort in die Konfliktschleifen.

3. Unbewusster oder nicht ausgesprochener Konflikt: Der Konflikt und seine Ursache sind entweder nicht bewusst, oder sie sind bewusst, werden aber totgeschwiegen.

Trennungsmediation – Damit nach einer Trennung keine verbrannte Erde bleibt 

Die systemische Trennungsmediation hilft, erfolgte Systemgesetzverletzungen, die zu einer Trennung führen, mit Hilfe des CoachMediators aufzulösen. Wir bieten Informationsveranstaltungen zur Mediation Hamburg an.

Jeder Mensch erlebt Veränderungen. Hat diese Veränderung mit einer Trennung zu tun, so ist oft der Umgang damit schwierig. Zuerst stelle ich das Phasen-MODELL einer Veränderung von Lewin und Schmidt-Tanger vor, welches auch auf eine Trennung übertragbar ist.

Das Phasenmodell der Veränderung ist ein Modell zum Verständnis von Veränderungsabläufen. Veränderungen, sei es innerhalb einer Person, einer Familie, einer Gruppe oder einer Organisation, folgen mehr oder weniger einem Verlauf, welche 1947 als Grundidee vom Amerikaner Levin vorgeschlagen wurde. Es lassen sich sechs typische Abschnitte beobachten. Ob es dabei um eine Ehescheidung geht, das Einführen eines „Neuen Steuerungsmodell“ oder einen beruflichen Aufstieg, spielt keine Rolle. Die Phasen gelten für „negative“ sowie für „positive“ Veränderungen.

Der wichtigste Faktor dieser Phasen ist die sich stark verändernde Einschätzung der eigenen Kompetenz, des Gefühls, etwas aktiv zu seinen Gunsten bewirken zu können. Außerdem braucht jede Veränderung und der Umgang damit ZEIT.

Wie lange die jeweilige Phase dauert, ist nicht vorhersagbar. Manche Anpassungsleistungen dauern nur Sekunden (z.B.: Der Kaffeautomat funktioniert nicht mehr -> ich trinke Tee!), für manche werden Jahre benötigt (Umzug, Übernahme des Betriebes) und andere werden manchmal gar nicht gemeistert (Scheidung, Pensionierung).

Jede Phase des Verlaufs hat ihre Berechtigung und ihren Sinn.

Die vierte Stufe der emotionalen Akzeptanz ist entscheidend, damit sich etwas Neues entwickeln kann. Emotionale Akzeptanz bedeutet, zu trauern, zu verabschieden, zu klagen, ein Ritual durchzuführen.

Diese emotionale Akzeptanz funktioniert jedoch nur dann, wenn die Person ausreichend kraftvoll ist und die andere Seite (z.B. der Trennungspartner oder der Chef, der einen Mitarbeiter entlässt, …) ebenfalls ausreichend kraftvoll ist und die entstandende Wut und Ärger genommen werden kann.

Liegen der Trennung nämlich Systemgesetzverletzungen wie Ausschluss, kein Respekt, Ungerechtigkeit oder früher vor später“- wurde nicht eingehalten, zu Grunde, dann kommt es zu Verletzungen wie Leid, Trauer, Angst und auch Ärger und Wut. Ärger und Wut lässt sich jedoch nicht durch eine emotionale Akzeptanz auflösen sondern muss vom Verursacher der Wut genommen werden.

Trennungsmediation und das Auflösen der  Systemgesetzverletzungen

Deshalb sollte bei einer Trennung alles dafür getan werden, dass die entstandende Wut sich auflösen lässt und jeder zu seiner Verantwortung steht. Ist dieses nicht möglich, so bleibt diese Wut im System. Einerseits kann die eine Person so voller Wut sein, dass sie krank oder depressiv wird. Andererseits bleibt ein „vergifteter Platz“ mit Wut und Leid zurück, den dann eine nachfolgende Person einnehmen kann und sich nicht wohl fühlt oder dem das gleiche Schicksal ereilt. In der systemischen Trennungsmediation werden genau diese Systemgesetzverletzungen aufgelöst, so dass folgender Spruch Wirklichkeit werden kann.

Man darf erst dann gehen, wenn man nicht mehr gehen muss.

Übung: Bei welchen Veränderungen oder Trennungen sind Sie gegangen und Sie sind noch nicht frei sondern es ist noch Wut verhanden oder Sie lehnen das Alte ab? Probieren Sie möglichst diese alten Verletzungen abzuarbeiten. Innerlich oder mit Unterstützung durch uns, dem SystemEmpowering Coach.

Handwerkszeug Konfliktlösung in der Systemischen Mediation: Was tun, wenn ein Mitarbeiter einen Konflikt in der Gruppe meldet oder Mobbing am Arbeitsplatz vorliegt?

Mögliches Vorgehen im Überblick: Einzelarbeit oder im Team

I. Ursachen finden

II. Systemogramm (Systemgesetze) ausarbeiten

III. Zeit/Ursachen-Diagramm ausarbeiten

IV. Weiteres Vorgehen klären

V. Konflikt auflösen in/mit der Gruppe mit Hilfe der Methoden von I. – IV. und/oder anderen weiteren Methoden

VI. Gruppen-/Teamentwicklung

Um die Vorgehensweise zu verdeutlichen, folgendes Beispiel: Ein Mitarbeiter bezeichnet sich als Mobbingopfer. Ich arbeite zunächst nur mit diesem Mitarbeiter.

I. Ursachen finden

– Auf welcher Ebene liegt der Konflikt? Auf der Sach-, Beziehungsebene oder Systemgesetzebene?

– Systemgesetze vorstellen

II. Systemogramm ausarbeiten

– Organigramm aller Konfliktbeteiligten aufzeichnen, Dienstalter eintragen

– Inoffizielle Hierarchien wie Schattenebenen aufzeichnen

– Konfliktpfeile mit Richtung aufzeichnen und mit den entsprechenden Nummern der Systemgesetze, die verletzt wurden, beschriften. Im folgenden Bild wird ein Systemogramm verdeutlicht.

In der Abbildung fühlt sich der Mitarbeiter, der seit 1993 im Unternehmen ist, vom Chef ausgeschlossen (1) und nicht respektiert (2). Der Abteilungsleiter fühlt sich vom Mitarbeiter, der seit 1993 im Unternehmen ist, nicht anerkannt (2).

Das Aufzeichnen des Systemogramms mit den entsprechenden Systemgesetzverletzungen wirkt erleichternd und lösend, denn hier wird das neunte Systemgesetz: „Aussprechen / anerkennen, was ist“ durchgeführt. Gleichzeitig werden die Zusammenhänge deutlich und es ergibt sich ein umfassenderes Bild. Jeder kann so seine Verantwortlichkeiten und auch die der Anderen erkennen.

Als Personalabteilung, Betriebsrat oder Konfliktvermittler gilt es, auch unangenehme Aspekte aufzudecken und auszusprechen. Beim Mobbing werden oft gerade die wichtigen und entscheidenden Dinge nicht ausgesprochen, wodurch der Konflikt weiter schwelt.

III. Zeit / Ursachen-Diagramm ausarbeiten
– Welchen zeitlichen Verlauf hat die Konfliktgeschichte genommen?
– Wann fing es an? Es gilt, den ersten Auslöser zu finden.
– Gab es eine Zeit, in der noch alles in Ordnung war? Ressourcen finden.

Die Konfliktenergie ist kurz vor oder in der Gegenwart sehr hoch. Deshalb ist es nicht sinnvoll, sich den Konflikt um die Gegenwart herum beschreiben zu lassen, da es sonst zu einem „Durchbrennen“ kommen kann und die Lösung so verhindert wird. Deshalb ist die Frage: Wann war es noch gut? notwendig, um weiterarbeiten zu können.

Wird der erste Auslöser gefunden, und sind die gegenseitigen Verletzungen, die durch Reaktion auf Reaktion auf Reaktion entstanden sind, nicht zu groß, so lässt sich weiterarbeiten. Wichtig ist, dass der Mitarbeiter erkennt, welchen Anteil er an der Situation hat und welche Anteile die anderen tragen. Er sollte erkennen, dass es keine Schuld oder Täter und Opfer gibt, gleichwohl aber jeder sich seiner Verantwortung bewusst wird und sie trägt.

Sind jedoch die Verletzungen so groß, dass sehr viel Wut beim Betroffenen vorhanden ist, so muss zuerst das weiter oben beschriebene Vorgehen zum Wutabbau durchgeführt werden. Sonst hindert diese vorhandene Wut ein weiteres Vorgehen.

IV. Weiteres Vorgehen klären – beispielsweise weitere Mitarbeiter oder Chefs mit einbeziehen

(Einzelgespräche mit den anderen Konfliktpartnern und dann zusammen als Paare oder im Team)

– Ist ein Coaching sinnvoll?

Ursachen für Konflikte in Gruppen und Mobbing liegen oft darin, dass die zuständigen Führungskräfte sich Ihrer Verantwortung für bestimmte Abläufe und Auswirkungen von Systemgesetzverletzungen nicht bewusst sind. Oder die führungsschwachen Chefs können nicht ihre Verantwortung übernehmen. Umso wichtiger ist es, die Führungskräfte mit einzubeziehen. Damit sie das nötige Wissen erlangen und evtl. durch Coaching führungsstärker werden.

V. Konflikt auflösen

– Die Konfliktbeteiligten, also die Gruppe, erarbeiten gemeinsam die Schritte I bis III. Sie finden die Ursachen und stellen ein Systemogramm sowie ein Zeit-/ Ursachen-Diagramm auf.

– Aussprechen lassen, was ist!

– „Es tut mir Leid“ mit der entsprechenden Haltung aussprechen lassen

– Ausgleich finden lassen

VI. Lernschritte und Aufgaben ausarbeiten

– Beispielsweise strukturelle Verbesserungen, der Chef nimmt die Chefhaltung an, Rollen werden festgelegt oder der Mitarbeiter lernt, den Chef anzuerkennen, obwohl er fachlich kompetenter ist. Diese Themen lassen sich im Coaching bearbeiten.

– Themen auf der Beziehungsebene und auf der Sachebene werden geklärt und aufgelöst, und daraus ergeben sich Handlungsanweisungen, z.B. eine to do-Liste oder ein Aktionsplan.

Konfliktmanagement in der Systemischen Mediation und die dazugehörige Feedbackkultur

Feedback zu erhalten und zu geben ist eine grundlegende Voraussetzung, um zu lernen. Wir erhalten laufend Feedback, meistens jedoch nicht in einem angemessenen Rahmen sondern als negative Kritik. Folgende Feedbackregeln haben sich als nützlich erwiesen, um gut Feedback geben und nehmen zu können.

Hier nun die Kurz-Regeln zum Feedback geben: Die vier W´s

– Wertschätzende Haltung
– Wahrnehmung: Verhalten konkret beschreiben – keine Interpretationen oder Abwertungen
– Wirkung: Eigenes Körpergefühl ausdrücken – kein Vorwurf
– Wunsch: Positive Lernalternative anbieten

Wenn ich Feedback geben muss, weil ich den Drang dazu habe, so sollte ich es lassen und erst mal tief Luft holen. Denn die Gefahr, dass mein Feedback oder meine Kritik zu heftig ist und damit mein Ziel, dass die Person etwas aus meiner Kritik lernt oder sich verändert, ist sehr groß.

Jedes Feedback sollte mit einer positiv formulierten Lernalternative enden. Falls ich nur kritisieren kann, muss ich es erst innerlich um formulieren.

Wird das Feedback vom Geber in der angemessenen Form gegeben, so ist es erst möglich und gleichzeitig sehr hilfreich, wenn die Person, die Feedback erhalten soll, folgende Regeln einhält:

Kurz-Regeln zum Feedback nehmen:

– Wertschätzende Haltung
– Aufmerksam zuhören und ausreden lassen
– Keine Abwehrmanöver oder Rechtfertigung
– In Ruhe bewerten: Was lerne ich daraus?

Feedback – Die 3-Schritte-Strategie

1. Schritt: Beschreiben Sie das Verhalten oder die Situation:

“Ich habe wahrgenommen, dass du … (sinnesspezifische Beobachtung)

2. Schritt: Machen Sie deutlich, welche Gefühle bei Ihnen entstehen:

“Das löst bei mir X aus: z.B. ich werde unruhig, mein Hals schnürt sich zusammen, ich bekomme ein Drücken in der Magengegend usw.”
(Was empfinde ich dabei. Keine Unterstellung, was der andere damit meint oder bewirken will!)

3. Schritt: Formulieren Sie Ihr Anliegen – als Bitte, Wunsch, Erwartung, Forderung oder Anweisung:

“Ich bitte Sie daher …”
“Ich wünsche mir, dass du … machst / probierst “ (Konkrete und positiv formulierte Handlungsanweisungen bzw. Lösungsansätze”
„Es ist ein Vorteil im Leben,
die Fehler, aus denen man lernen kann,
frühzeitig zu machen.“

Sir Winston Churchill

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Die zwei negativen Auswirkungen von Flurfunk

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Buch Systemische Mediation

Das Buch Systemische Mediation – Auflösen von emotional eskalierten Konflikten in Familien, Teams (Mobbing), Unternehmen oder Unternehmensnachfolgen (07. Juli 2016)

Werden die Systemgesetze wie Zugehörigkeit, Anerkennung oder Gerechtigkeit verletzt, so kommt es zu Konflikten. Diese lassen sich auf der Sachebene nicht lösen. Dieter Bischop entwickelt in diesem Buch die systemische Mediation, die sich grundlegend von der klassischen Mediation unterscheidet.

Buch Systemische MediationIn der systemischen Mediation werden Verletzungen vom Zeitpunkt der Entstehung aufgelöst, so dass blockierte Energien, die krank machen können, wieder frei fließen und die Beziehung sich grundlegend verbessern kann. Ist das Gefühl von Zugehörigkeit, Respekt und Vertrauen wieder am Wachsen, so können darauf aufbauend die Sachfragen eigenständig geklärt werden. Das Buch bietet für verschiedene Kontexte wie Paare, Teams oder der Unternehmensnachfolge viele Praxisbeispiele, wie sich mit der systemischen Mediation Misstrauen in Vertrauen, Demotivation in Motivation, Angst in Selbstbewusstsein, Krankheit in Gesundheit, Misserfolg in Erfolg und Stress in Gelassenheit entwickeln kann.

Inhalte des Buches: Systemische Mediation

Kapitel1: Systemgesetze in der systemischen Mediation

Im ersten Kapitel mit dem Titel Systemgesetze in der systemischen Mediation erhalten Sie einen Überblick über den Unterschied zwischen der klassischen und der systemischen Mediation und was es mit den Systemgesetzen auf sich hat. Ein typischer Konfliktverlauf wird aufgezeigt und welche Voraussetzungen gebraucht werden, um eskalierte Konflikte bzw. Systemgesetzverletzungen zwischen zwei Personen aufzulösen.

Kapitel 2: Umgang mit Konflikten und Mobbing

Das zweite Kapitel überträgt die Konfliktlösungsmethoden für zwei Personen auf Konflikte in Teams und Mobbing-Problematiken. Dazu wird ein typisches Vorgehen des CoachMediators vorgestellt. Einerseits wird dargestellt, mit welchen Beteiligten zuerst gesprochen wird, und andererseits werden die angewendeten Methoden wie die Erstellung eines Systemogramms oder eines Zeit-/Ursachen-Diagramms erklärt.

Kapitel 3: Auftragsklärung

Thema des dritten Kapitels ist die Auftragsklärung. Welchen Auftrag erhält der CoachMediator und kann er diesen Auftrag stimmig annehmen? Es wird ein System-Fragen-Katalog vorgestellt, der dabei hilft, den Auftrag (den Hut) während des Prozesses (auf-) zu behalten. Der SystemCheck bzw. die Ökologie- sowie die KDW-Fragen zur Auftragsklärung werden ausführlich vorgestellt.

Kapitel 4: Coaching in der systemischen Mediation

Das führt zum vierten Kapitel Coaching in der systemischen Mediation. Coaching wird in der systemischen Mediation zur Herstellung der beiden Voraussetzungen „Es war mal gut/neutral“ und „Beide sind ausgeglichen kraftvoll genug zum Zeitpunkt der ersten Verletzung“ bei den Konfliktparteien und zur Persönlichkeitsentwicklung des CoachMediators genutzt. Coaching und Mediation gehören in der systemischen Mediation integral zusammen, dieses soll der Begriff CoachMediator verdeutlichen.

Kapitel 5: Gründe dafür, dass die Voraussetzung, „Es war mal gut/neutral“ nicht erfüllt ist

Im fünften Kapitel werden Gründe dafür aufgeführt, dass die Voraussetzung: „Es war mal gut/neutral“ nicht erfüllt ist und wie diese Voraussetzung hergestellt werden kann. Diese wird als eine von den fünf Voraussetzungen zur Auflösung von Systemgesetzverletzungen gebraucht. Hierbei werden Bereiche des Coachings und der Persönlichkeitsentwicklung gestreift.

Kapitel 6: Systemische Mediation mit Paaren

Im sechsten Kapitel wird die systemische Paarmediation erläutert.

Kapitel 7: Systemische Mediation in der Teamentwicklung

Das siebte Kapitel befasst sich mit der systemischen Mediation in der Teamentwicklung. Es werden die sieben Teamentwicklungsebenen vorgestellt, wobei die Basisebene die Systemgesetzebene ist. Ein typisches Vorgehen des CoachMediators für eine Teamentwicklung wird dargestellt. Neben dem Vorgehen zur Konfliktlösung wird eine Übung zur Erarbeitung einer Teamvision und einer Teammetapher aufgeführt.

Kapitel 8: Systemische Mediation bei der Unternehmensnachfolge

Im letzten Kapitel erhalten Sie einen Überblick über die systemische Mediation bei der Unternehmensnachfolge. Ein erprobtes Vorgehen und welche Voraussetzungen gebraucht werden, damit eine Nachfolge gelingen kann, wird im Buch Systemische Mediation aufgezeigt.

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