Unternehmensnachfolge sichern durch Berücksichtigung der Sach-, Beziehungs- und Systemgesetzebene

Eine Unternehmensnachfolge sichern findet für uns immer auf drei Ebenen statt. Zuerst die Sachebene, wo alle Themen wie wer wird Nachfolger, wie hoch ist der Kaufpreis, welche Rechtsform wird gewählt, … geklärt werden. Dann ist die Beziehungsebene zu berücksichtigen. Hier geht es um den „Nasenfaktor“, mag man sich, sind gleiche Werte vorhanden, … Und als Fundament arbeiten wir mit der Systemgesetzebene. Hier geht es um Zugehörigkeit, Anerkennung, Gleichgewicht, früher vor später usw. Alle drei Ebenen betrachten wir immer gleichzeitig, denn Verletzungen auf der Systemgesetzebene wird sich auf der Sachebene als Konflikt zeigen und natürlich die Beziehungsebene ebenfalls beeinträchtigen. Umgekehrt können Lösungen auf der Sachebene zu Systemgesetzverletzungen führen. So entsteht schnell eine Spirale der Eskalation.

Ein Beispiel: Eine familiengeführte Holding mit mehreren Tochterfirmen wurde jeweils von Fremdgeschäftsführern geleitet. In der Familie waren die Tochterfirmen auf die einzelnen Familienstämme aufgeteilt. Im Rahmen einer Nachfolgeregelung kamen die Berater und der Geschäftsführer einer Tochterfirma zu dem Ergebnis, diese Firma gewinnbringend zu verkaufen. Das Geschäftsmodell dieser Tochterfirma war auf absehbarer Zeit durch veränderte Rahmenbedingungen ein Auslaufmodell. Auf Sachebene war dieses Vorgehen optimal. Was jedoch nicht berücksichtigt wurde (wir waren nicht dabei), war die Systemgesetzebene. Durch den Verkauf der Tochterfirma war der eine Stamm der Familie nicht mehr vertreten und fühlte sich nicht mehr zugehörig sondern ausgeschlossen. Ohne Absicht, trotzdem verschlechterte sich dadurch die Beziehung innerhalb der Großfamilie.

Deshalb ist es so wichtig, nicht nur das optimale auf der Sachebene zu erreichen sondern immer auch die Systemgesetzebene zu beachten. Damit nicht das wichtigste Systemgesetz – Zugehörigkeit verletzt wird.

Nachfolgeprozess als Kreislauf

Um eine Unternehmensnachfolge sichern zu können, sollte schon bei der Gründung so weit gedacht werden. Eine Nachfolge in einem Familienunternehmen wird in den meisten Fällen gar nicht oder zu spät geplant. Dieses hat oft negative Auswirkungen. Deshalb schlagen wir den Nachfolgeprozess als Kreislauf vor, der z.B. in der Landwirtschaft über Jahrtausende so gelebt wurde. Übernimmt der Nachfolger, so bereitet er schon alles für die nächste Nachfolge vor.

 

Wollen Sie eine Unternehmensnachfolge sichern, sind auch hier die Systemgesetze von allen Beteiligten einzuhalten. Sie sind unbedingte Grundlage, damit eine juristische und steuerrechtliche Beratung gewinnbringend durchgeführt werden kann.

Früher vor später hat Vorrang ist das Systemgesetz, das am häufigsten im Unternehmen und in der Nachfolge verletzt wird und zu Mobbing, Burn out, Demotivation und zum Scheitern einer Unternehmensnachfolge führt. Deshalb gehe ich darauf näher ein. „Früher vor später hat Vorrang“ kennen wir aus unserem Alltag: Jedesmal wenn sich jemand vordrängelt. Sofort gibt es in der Bauchgegend eine Reaktion.

Dieses Gesetz wird ebenfalls oft in Unternehmen verletzt. Kommt der Nachfolger ohne Anerkennung für die erbrachte Leistung der Mitarbeiter und des Vorgängers, dann werden sie verletzt sein und den Neuen ausschließen wollen, was wir im Coaching und der Mediation oft als Grund für Mobbing erlebt haben.

Beispiel zur Unternehmensnachfolge sichern: Anerkennung des Früheren

Eine Apotheke wurde von dem Elternpaar an ihre Tochter weitergegeben. Die Tochter hatte eine ganz andere Führungskultur wie die Eltern. Bei den Eltern durften die sieben Mitarbeiter kleine Fehler machen und es ging familiär zu. Die Eltern hatten die Mitarbeiter alle eingestellt und sie waren schon Jahrzehnte dabei. Die Tochter arbeitete penibel und zielorientiert. Fehler machen, auch keine, durfte nicht sein. Ihr Führungsstil passte nicht zu den der Eltern, weshalb die langjährigen Mitarbeiter sich schlecht fühlten. Für sie war das Frühere verletzt. Als wenn alles Vorherige schlecht gewesen sein soll. Gefühlt setzte sich die Tochter ins gemachte Nest. Die Mitarbeiter hielten die Eltern fest, da sie von ihnen die Anerkennung bekamen, von der Tochter gefühlt nicht.

Wir wurden hinzugezogen. Wir brachten das Wissen über die Systemgesetze allen Beteiligten. Dadurch entstand viel Klarheit darüber, weshalb sich alle schlecht fühlten. Die Tochter und die Eltern nämlich auch, nicht nur die Mitarbeiter. Dann wurde geklärt, ob die Tochter das Frühere – den Führungsstil der Eltern, die Mitarbeiter, die Kultur und Prozesse – anerkennen und wertschätzen kann. Hier geht es um die Wertschätzung des Früheren, was nicht bedeutet, das alles beim Alten bleibt oder dass die Tochter es gut finden muss. Wenn diese Wertschätzung ehrlich bei der Tochter vorhanden ist, dann merken es die Eltern und die Mitarbeiter. Und erst jetzt bekommt die Tochter als neue Chefin die Loyalität und Anerkennung zurück. Dadurch konnte sie ihren Führungsstil den ihrer Eltern mehr anpassen. Jedoch war es nicht ein Geklonter sondern es blieb ein neuer Führungsstil, der wie eine Integration von den ihrer Eltern und ihr früherer eigener war.

Wir haben dann noch entstandene Systemgesetzverletzungen zwischen allen Beteiligten aufgelöst. Als Handwerkszeug für anstehende Veränderungen durch die Tochter (Prozesse automatisieren, neue Software) hat sie den SystemCheck genutzt. Sie hat das Ziel formuliert, die Nachteile der Gegenwart und die Vorteile der Zielerreichung ausgearbeitet und den Mitarbeitern vorgestellt. Der SystemCheck besteht aus vier Fragen, die die Tochter den Mitarbeitern (ihre Eltern waren auch dabei) gestellt hat:

  1. Was sind die Vorteile am Jetzt? (Es gibt ja nicht nur Nachteile) Durch diese Frage wird automatisch das Frühere anerkannt.
  2. Was müssen wir tun, damit diese Vorteile bei der Zielerreichung erhalten bleiben?
  3. Welche Nachteile hat die Zielerreichung? (Es gibt ja nicht nur Vorteile)
  4. Was müssen wir tun, damit diese Nachteile nicht eintreten?

Werden diese Fragen von der Führung und/oder Nachfolger gestellt, so bekommt die Führung einerseits auf der Sachebene alle wichtigen Informationen, die nur die Mitarbeiter kennen können. Und andererseits werden die Systemgesetze wie Zugehörigkeit, Wertschätzung, Anerkennung des Früheren, Anerkennung der Kompetenz eingehalten.

Dadurch konnte die Tochter die Mitarbeiter mitnehmen und die Prozessveränderungen und die neue Software wurde von allen unterstützt.

 

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